En pratique

5 règles pour conjuguer efficacement succursalisme et franchise

2011-08-10T11:46:00+02:00

31.08.2009 mis à jour le 10.08.2011, 


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Stratégie, équilibre, organisation, cloisonnement et gestion des hommes : on ne se développe pas de la même façon en succursales qu’en franchise.


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Conjuguer succursales et franchises au sein d'un même réseau.

Quelle stratégie d’implantation adopter ?

Le scénario le plus fréquent consiste à opérer une répartition géographique des magasins en fonction de la taille des zones de chalandise. « Généralement, les réseaux implantent leurs succursales dans les grandes villes puis tentent de conquérir les petites et moyennes agglomérations via la franchise », observe Gilbert Mellinger, président du cabinet de conseil en structuration et management de réseaux Epac International. L’enseigne de mode à petits prix Kiabi, qui compte près de 350 magasins dont environ 120 affiliés, procède ainsi : « sur les bassins de population de moins de 50 000 habitants, nous travaillons avec des partenaires locaux pour accélérer notre développement », indique Frédéric Mulliez, le directeur affiliation. Dans les réseaux moins étoffés, le développement se fait davantage au gré des opportunités. Comme chez Anacours, où « le choix entre franchise et succursale ne dépend pas de la taille de la ville. Nous privilégions simplement la solution la plus rapide à mettre en œuvre », explique le dirigeant fondateur.


Quelle proportion d’établissements franchiser ?

Comment trouver le juste équilibre entre succursales et unités franchisées ? « En tout état de cause, il n’existe aucun "pourcentage idéal de franchise” : tout dépend du réseau, de la façon dont il est géré, de son attractivité pour les commerçants investisseurs que sont les franchisés », estime Chantal Zimmer, déléguée générale de la FFF (Fédération française de la franchise), dans son livre "Devenir franchisé ou lancer une franchise". Chez Beauty Success, la règle demeure invariable : « c’est un tiers de magasins en propre et deux tiers d’unités franchisées afin de maintenir la mixité du réseau », explique Philippe Georges, le PDG. Quelle que soit l’équation retenue, il est conseillé de poursuivre un développement mixte. « Ainsi, en cas d’échec avec les franchisés, l’enseigne conserve une certaine solidité. Elle peut se relancer avec ses succursales et faire évoluer son concept », argumente Franck Berthouloux, consultant en franchise chez Adventi Franchise.


Emmanuel Guth, PDG de Mezzo Di Pasta
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Emmanuel Guth, PDG de Mezzo Di Pasta, a mis en place une « structure » dédiée exclusivement à la stratégie franchise

Quelle organisation mettre en place ?

Première option : mettre en place une structure dédiée exclusivement à la stratégie franchise. En dépit des coûts fixes supplémentaires que cela génère, c’est la voie qu’emprunte la plupart des réseaux. « Nous disposons d’une direction franchise composée de 15 personnes (un responsable développement, des animateurs, des accompagnateurs…) et d’une direction succursale regroupant 5 personnes environ », raconte Emmanuel Guth, PDG de Mezzo Di Pasta, un réseau de restauration rapide de pâtes fraîches à emporter doté de 127 points de vente dont 80 % franchisés. Le discounteur de produits non alimentaires Gifi est allé encore plus loin en filialisant son activité concession. « En avril 2008, le groupe a racheté la société Concepts Distribution, spécialisée dans la gestion de réseaux, et a confié à cette nouvelle entité filiale le soin d’ouvrir une dizaine de magasins sous concession par an et de les superviser », détaille Joëlle de Marchi, responsable du développement.
Deuxième option : l’enseigne conserve son organisation de départ, auquel cas l’équipe chargée de superviser les succursales va également s’occuper des établissements franchisés. « Cela permet évidemment une meilleure absorption des coûts fixes. Mais cela implique de préparer les animateurs à cette nouvelle tâche », explique Gilbert Mellinger.


Faut-il cloisonner succursales et franchises ?

Selon Gilbert Mellinger, il est important de « permettre aux franchisés et aux gérants de succursales de se rencontrer durant l’année pour créer un sentiment collectif au sein du réseau et favoriser les échanges ». Les uns et les autres sont en effet confrontés à des problématiques communes (politique tarifaire, techniques visant à attirer les clients…). Organiser des séminaires « tronc commun » peut donc leur servir. « La plupart de nos réunions sont communes : les franchisés apprécient de discuter avec les directeurs de succursales. C’est l’occasion par exemple d’échanger des bonnes pratiques en matière de management », déclare Anne Latour, directrice générale adjointe de l’enseigne belge de décoration d’intérieur Heytens, qui possède 52 magasins en Belgique dont 17 franchisés et 99 succursales en France. Ce qui n’exclut pas de programmer des réunions distinctes pour aborder les préoccupations propres à chacun. « Deux fois par an, les représentants élus des franchisés participent à des conseils de franchise au cours desquels on parle rentabilité, prix d’achat, coefficient… », explique Anne Latour.


Comment appréhender la gestion des hommes ?

« On ne s’attendait pas à ce que le métier de franchiseur soit aussi difficile », avoue Marcel Sibourg, directeur général de l’enseigne de boulangerie pâtisserie Moulin de Païou qui s’est essayée à la franchise après avoir testé son concept dans 10 succursales. « Obtenir l’accord de l’ensemble des franchisés sur tous les sujets, ce n’est jamais simple », poursuit-il. Principal écueil auquel se heurtent les réseaux initialement succursalistes : la gestion des hommes. « La tête de réseau a parfois du mal à se départir de sa culture succursaliste, ce qui peut entraîner des frustrations chez les franchisés », pointe Gilbert Mellinger. Le rapport aux franchisés comprend en effet des subtilités souvent sous-estimées par les enseignes. « On ne s’adresse pas à un franchisé comme à un salarié, fut-il directeur de région ou responsable d’exploitation », prévient Gilbert Mellinger. Les animateurs doivent donc adapter leur discours à tout point de vue. « Avec des franchisés, pas question d’imposer et de passer en force. Il faut leur “vendre” les choses, ce qui nécessite l’apprentissage d’un nouveau langage », explique Gilbert Mellinger qui recommande une formation comportementale, psychologique et managériale appropriée. Au-delà du discours, la tête de réseau doit aussi se garder de toute ingérence dans les affaires de ses franchisés. Quant au recrutement des partenaires, mieux vaut ne pas se tromper. « On se débarrasse moins facilement d’un franchisé que d’un directeur de magasin », explique Gilbert Mellinger.

 

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