Groupements

D. Pederzoli : « A l’international, les groupements créent aussi des synergies à la vente »

2009-09-14T09:05:00+02:00

14.09.2009, 


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Gagner du pouvoir d’achat pour leurs clients, lutter contre les grands groupes succursalistes et créer des synergies à la vente : 3 raisons pour les groupements de se développer à l’international. Interview de Daniele Pederzoli, professeur associé et responsable du Groupe de recherche en distribution à la Rouen Business School

Daniele Pederzoli, professeur associé et responsab
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Daniele Pederzoli, professeur associé et responsable du Groupe de recherche en distribution à la Rouen Business School

Comment les groupements se développent-ils à l’international ?

Il existe quatre modalités principales d’exportation. La première consiste à recruter des entrepreneurs indépendants ou de petits groupements dans le pays, comme c’est le cas pour Joué Club en Italie et au Maroc. Cette forme de développement international ne nécessite pas de grands investissements financiers. Seconde manière : la création d’une centrale d’achat internationale, ce qui est à la base du fonctionnement de tout groupement déjà au niveau national. C’est la méthode utilisée par les Mousquetaires pour se développer dans l’alimentaire et le bricolage. Cette entreprise dispose désormais de deux des toutes premières centrales d’achat dans les domaines de l’alimentaire et du bricolage. La centrale alimentaire associe un partenaire allemand et un espagnol, tandis que celle dans le bricolage associe aussi des partenaires anglais, australien et canadiens. Grâce à cette force de frappe, obtenant des tarifs extrêmement concurrentiels, elle a retrouvé du pouvoir d’achat pour ses clients.


D’autres solutions ?

Troisième modalité : la création d’un réseau international de groupement. Intersport est ainsi né en 1968 de la réunion de coopératives issues de 10 pays. Ce réseau est aujourd’hui présent dans une vingtaine de pays, dont chacun possède sa propre structure nationale de groupement. Enfin, le dernier mode de développement à l’international est l’alliance ou le partenariat. Il est actuellement peu utilisé, mais possède un bel avenir. Il permet notamment de ne pas lier son avenir à un seul marché national. Dans le domaine de la pharmacie, le français Astera a ainsi fusionné avec l’allemand Sanacorp. Cet effet de taille leur donne les moyens de créer une « marque propre » ou MDD, à l’image de ce qui se fait dans la grande distribution, pour les produits pharmaceutiques non assujettis à prescription. Mais aussi de répartir les risques sur plusieurs pays face à la monté en puissance de firmes intégrées et à l’intérêt de la grande distribution pour ce secteur.


Quels sont les avantages de l’international pour les groupements ?

Tout d’abord, l’effet de taille conduit à la baisse des prix pour les clients, et renforce une marque qui devient une préférence pour le consommateur, grâce à une politique de communication commune. L’internationalisation permet ainsi aux groupements d’entrepreneurs indépendants de lutter avec les grands groupes développés en succursaliste. On retrouve aujourd’hui à l’international les raisons qui ont fédéré les groupements lors de leur naissance en France. Chaque entrepreneur indépendant en groupement conserve un certain degré de liberté, une marge de flexibilité lui permettant de mieux s’adapter, sans tomber dans les dérives de la standardisation. En même temps une stratégie internationale commune permet de créer des synergies à la vente et non pas seulement à l’achat. Ces synergies peuvent être très significatives pour tous les adhérents, tels que le développement de MDD internationales ou la mise en place d’une stratégie multi format (NDLR : de points de vente) qui capitalise sur les expériences de pays différents.


Comment démarrer à l’étranger ?

Pour se développer à l’international, certains groupements ont investi des ressources importantes dans le démarrage du réseau sur un nouveau marché. Nous pouvons citer parmi ces opérations aussi bien la création d’un centre de distribution pendant la phase d’entrée dans un nouveau pays, que le soutien financier aux entrepreneurs adhérents pendant la phase de lancement. Il s’agit d’aides fondamentales pour les entrepreneurs d’un pays qui commencent à se développer. Surtout si on les ajoute au transfert de savoir-faire que les groupements les mieux organisés savent réaliser de manière très efficace.


Les différences de culture, sont-elles un obstacle au développement à l’international ?

Les groupements ont tendance à investir des pays proches au niveau géographique ou culturel. En particulier, et dans l’ordre, la Belgique, l’Allemagne, l’Espagne, l’Italie, la Suisse et les Pays-Bas, lesquels bénéficient d’un taux d’imposition des sociétés parmi les plus bas d’Europe. Si ces pays sont supposés culturellement proches, il faut veiller aux différences. Par exemple, l’Allemagne possède un marché plus orienté prix qu’en France, régi par la règle du hard discount. Ce pays est extrêmement verrouillé par les entreprises allemandes, et ne permet pas à une enseigne de se créer un espace rapidement. Le contact avec les fournisseurs est différent, parce que la règle est la livraison à une plateforme et non pas directement aux magasins, mais il faut alors posséder la « taille critique » pour justifier cette centralisation de la logistique. En Allemagne, comme en Grande-Bretagne d’ailleurs, la culture de manager de rayon ou de département est à la centralisation. Alors qu’en France, le chef de rayon est considéré comme entrepreneur de son rayon. Il peut jouir d’une certaine liberté dans les décisions marketing pour adapter son rayon à sa zone de chalandise. Enfin, attention à la politique de services. Une grande enseigne américaine avait, à l’entrée de ses magasins, des « greeters » chargés de dire bonjour aux clients et ses vendeurs avaient comme obligation d’adresser le premier la parole au client s’il s’approchait à moins de trois mètres d’eux, en cohérence avec sa politique aux USA. Cela a été vécu comme une intrusion dans la vie privée par les Allemands. Ce qui a certainement contribué à l’échec du développement en Allemagne de cette enseigne.
 

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