Cession/Reprise d'entreprise

Etude de cas : la transmission chez Bébé 9

2010-03-25T14:09:00+02:0025.03.2010, 


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Quels que soient l’enseigne et le contexte, le succès en matière de transmission d’entreprise se joue principalement sur l’entente entre les hommes. Exemple au sein de la coopérative Bébé 9, avec trois affaires illustrant la transmission à un autre adhérent, à un tiers ou à un proche.

Bébé 9 gère 5 à 8 affaires de transmission par an

Créé en 1965, le groupement France Maternité rassemble plus de 150 commerçants indépendants spécialistes de la puériculture autour de l’enseigne Bébé 9. Pour Jacques Guillon, le directeur général de l’enseigne, la transmission des points de vente est un enjeu majeur : « Notre coopérative existe depuis plus de 40 ans, nous traitons chaque année entre 5 et 8 dossiers. La cause principale de cession au sein de l’enseigne est le départ à la retraite. »


Cette étude de cas présente les parcours et témoignages de 4 entrepreneurs différents au sein de la même enseigne qui ont donc bénéficié des mêmes aides et outils. Elle illustre la variété des situations de transmission et les différentes manières avec lesquelles chacun a géré l’affect pour mieux céder ou reprendre son entreprise.


La reprise du magasin d’un autre adhérent

Ancien salarié de l’enseigne Bébé 9, Sylvain Gauret était déjà à la tête du magasin Bébé 9 de Guéret dans la Creuse, lorsqu’il a repris le magasin de Prémilhat, près de Montluçon, en novembre 2000. Il a effectué l’opération avec deux associés rencontrés par l’intermédiaire de la Socorec. La transmission s’est déroulée sans tension car Sylvain Gauret connaissait parfaitement l’enseigne. De surcroît, l’attachement du cédant pour son entreprise était moindre puisqu’il avait auparavant laissé les rênes du magasin à une directrice. Sylvain Gauret et ses associés ont choisi de se faire accompagner par le cédant, mais sa présence se limitait à deux journées par mois. Cette délimitation leur a permis de rentrer tout de suite dans leur rôle de chef d’entreprise : « La place était ainsi plus facile à prendre : nous avons tout de suite goûté à l’autonomie et appris qu’à ne compter sur nous-mêmes » témoigne Sylvain Gauret.

La Socorec

… est une société coopérative spécialisée dans le financement des entreprises en groupement. Bébé 9 utilise ses services ainsi que ceux du Crédit Coopératif, afin d’accompagner leurs nouveaux adhérents sur le financement.

Voir la vidéo : Hervé Affret « En 2009, la Socorec a financé près de 400 dossiers »

La transmission à un tiers

Après plus de 14 ans d’adhésion à Bébé 9 et un gros investissement personnel auprès du groupement, Franck Guillet a décidé de changer de vie et a cédé ses deux magasins d’Angers et de Saumur à Pierre Brochard, un client venu du secteur de l’agro-alimentaire. Ayant chacun déjà transmis une affaire dans le passé, les deux entrepreneurs ont réussi à s’accorder pour passer le relais le plus sereinement possible.


Vendre pour préserver sa vie de famille

Franck Guillet a décidé avec son épouse de céder leur affaire pour « passer à autre chose ». A l’origine de ce détachement, un besoin de se recentrer sur la famille : « En ouvrant plusieurs points de vente, j’ai multiplié les problèmes. Ma femme et moi, nous passions beaucoup de temps dans l’entreprise. Nous avons eu des difficultés à répartir les rôles et nous avions parfois des avis contraires. L’entreprise s’immisce fortement dans la vie de famille. Je me suis toujours dit que je ne ferai pas ça toute ma vie. Comme cette entreprise était avant tout pour nous un moyen de gagner notre vie, nous avons pris la décision de vendre. »


Un repreneur novice du secteur

Ancien cadre d’un groupe dans le secteur agro-alimentaire, Pierre Brochard a revendu la charcuterie industrielle familiale et s’est retrouvé sur le marché du travail avec une clause de non-concurrence de 5 ans. « J’avais envie de reprendre une entreprise et le commerce associé m’a donc paru une bonne opportunité pour changer de secteur. » Pendant la phase des négociations, le cédant cherchait à s’assurer que le repreneur voulait véritablement à pérenniser son entreprise, tandis que le repreneur s’est attaché à vérifier « que l’entreprise était suffisamment hiérarchisée et stable, que le personnel était suffisamment autonome pour [qu’il] puisse apprendre le métier. » Pour Pierre Brochard, se charger de la reprise des deux magasins de Franck Guillet représentait un véritable défi : « Un des magasins était le fer de lance de l’enseigne. La pression était d’autant plus forte qu’il m’a fallu remplacer deux personnes puisque Martine, la femme de Franck, a aussi quitté l’entreprise. Heureusement, Franck était très impliqué dans la vie du groupement. J’ai donc réinvesti dans l’entreprise le temps qu’il passait à l’extérieur. »

Jacques Guillon (DG de Bébé 9) : « L’intérêt collectif prime avant tout »

« Le but des négociations est d’atteindre un difficile équilibre pour d’une part ne pas léser le vendeur et d’autre part, que l’opération soit suffisamment viable pour que le repreneur puisse exercer son activité. L’intérêt collectif prime avant tout. Notre rôle est donc souvent de conseiller le cédant sur le niveau de ses exigences, mais c’est un juste retour des choses car il a bénéficié du réseau pour faire progresser son affaire. »

Pour accompagner ses nouveaux adhérents, Bébé 9 peut avoir recourt au semi-portage d’entreprise : la coopérative intervient dans le capital sur une période de 3 à 5 ans. L’adhérent peut alors racheter progressivement ces parts.

Un accompagnement en douceur

Pour garantir le succès de la transmission, Franck Guillet et Pierre Brochard s’étaient accordés sur les conditions de l’accompagnement et se sont attachés à ce que l’autre se sente libre. « D’un commun accord, je suis resté disponible les 2 premiers mois pour aider le repreneur. Je suis venu quasiment tous les jours, mais à chaque fois sur sa demande. Mon rôle s’apparentait à celui d’un consultant. A chaque prise de décision, je me mettais en retrait afin qu’il se sente libre mais il m’a fallu apprendre à accepter ses décisions que je trouvais parfois un peu trop rapides » explique Franck Guillet. De son côté, Pierre Brochard estime que sa précédente expérience de cession a simplifié ses relations avec le cédant : « je savais qu’il se sentirait vite inutile. Je lui ai donc laissé beaucoup de liberté et je ne le sollicitais que dès que j’avais une question précise. » La collaboration avec le cédant lui a également permis de se remettre en cause : « En travaillant avec Franck, je me suis aussi rendu compte de certains défauts et j’ai appris à prendre plus de recul et de une meilleure analyse de la situation avant de prendre des décisions. De plus, mon inexpérience sur ce secteur m’a forcé à m’appuyer sur les hommes-clés de l’entreprise. J’ai donc adopté un management plus participatif qui a permis d’installer une continuité plutôt qu’une rupture. »


Quitter la famille Bébé 9

La transmission s’est ainsi déroulée avec succès mais pour Franck Guillet, le changement a tout de même été difficile à affronter : « Je n’ai vraiment réalisé que j’avais vendu qu’à partir du jour où je ne suis pas retourné au magasin. Après plusieurs années au rythme de travail important, je me suis retrouvé face à un grand vide et je me suis senti inutile. » Seul moyen d’éviter ce sentiment angoissant : s’investir dans un nouveau projet. Aujourd’hui, le chef d’entreprise s’est lancé dans un nouveau challenge et se tourne vers le salariat mais il avoue que « le plus difficile dans cette aventure est de quitter l’enseigne. Je me suis beaucoup investi dans le groupement et j’entretiens toujours des relations privilégiées avec les équipes d’animation et beaucoup d’adhérents. Aujourd’hui, j’ai encore un lien avec l’enseigne, puisque je détiens toujours des parts dans les magasins de mes frères. »

Jacques Guillon (DG de Bébé 9) : « l’attachement au réseau est important »
« Beaucoup de nos anciens adhérents gardent des liens très étroits avec les entrepreneurs du groupement. Au fil des années, des amitiés se sont tissées et il n’est pas rare que certains partent ensemble en vacances. La centrale perpétue également cet esprit de famille et organise chaque année un voyage auxquels sont conviés les adhérents de l’enseigne ainsi que tous les anciens qui le souhaitent. Nous considérons que ce brassage de générations est une richesse qu’il ne faut pas perdre. »

Céder son affaire à un enfant

Selon Jacques Guillon, un peu moins d’une transmission sur deux s’effectue dans un cadre familial chez Bébé 9. Le directeur général de Bébé 9 se réjouit de ce phénomène qui, pour lui, prouve que « le concept et le métier attire toujours les jeunes. » Mais il est conscient que ce type de transmission peut facilement générer des tensions entre les générations : « Les descendants ont souvent une image très haute des parents. Je leur conseille d'enrichir leur parcours et de rechercher plus d’ouverture au lieu de rester dans la cellule familiale. Les parents, eux, gardent très souvent des parts dans l’affaire mais ils doivent apprendre à laisser la main. » Cette recommandation, Jean-Pierre Verdier, le président de l’enseigne, l’a parfaitement entendue. A la tête des magasins Bébé 9 de Malemort et d’Aurillac, il a progressivement cédé ses magasins à son fils, qu’il employait depuis 15 ans.


Une affaire de famille

Jean-Pierre Verdier est attaché à l’entreprise qu’il a hérité de ses beaux-parents et il accorde beaucoup d’importance à ce que cette affaire reste dans la famille. C’est donc tout naturellement qu’il a pensé à Guillaume, son fils salarié de l’entreprise depuis l’âge de 18 ans, pour reprendre le flambeau mais la passation de pouvoir a provoqué beaucoup de tensions : « Mon fils est entré dans l’entreprise par défaut, parce qu’il ne savait pas quoi faire d’autre. Il a donc fallu que je le pousse à rencontrer d’autres adhérents, pour qu’il s’enrichisse et qu’il évolue à l’extérieur de l’entreprise familiale. »


Apprendre à tuer le père

Jean-Pierre Verdier a donc progressivement laissé la main à son fils : continuant à gérer les achats mais déléguant l’administratif et le management. Mais ce binôme a créé de l’instabilité au sein de l’entreprise : « Nous avions des positions différentes en matière de management et les salariés jouaient sur les deux tableaux. Je me suis alors rendu compte qu’il ne devait y avoir qu’un seul chef. Il a fallu que mon fils apprenne à tuer le père, comme on dit. » Voilà plus de deux ans que Jean-Pierre Verdier a été élu président de l’enseigne Bébé 9. Aujourd’hui, il n’est présent dans l’entreprise que le samedi et joue un rôle de conseil. « J’ai appris à passer par des experts comme notre comptable pour faire passer des messages. Notre relation est à présent plus constructive car elle est basée sur une complémentarité : l’un a l’expérience quotidienne du magasin, tandis que l’autre garde à l’esprit la vision du réseau. »

Jacques Guillon (DG de Bébé 9) : « Nous encourageons le parrainage des nouveaux adhérents »
« Nous encourageons le parrainage des nouveaux adhérents à titre bénévole. Ce dispositif se met en place dès le stage de formation et perdure à travers une liaison permanente. Depuis un an, nous proposons cette initiative aux adhérents récemment entrés : car leur expérience d’intégration au groupement est plus récente et cela rassure les nouveaux entrants : cela leur permet de s’identifier plus facilement aux chefs d’entreprise et de partager plus efficacement leurs expériences. »