Tribune libre

Franchisés : comment manager des employés non qualifiés ?- I. Lagane, S. Dupros

2014-02-19T06:00:00+02:0019.02.2014, 


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Etre franchisé, c’est être responsable de la gestion de son centre de profit, de son développement commercial mais aussi de son équipe. Lorsque cette dernière se compose d’employés non qualifiés, c'est-à-dire sans formation spécifique*, le franchisé doit apprendre à relever certains défis - notamment palier l’importance du turnover. Isabelle Lagane et Sonia Dupros, du cabinet BPI, définissent les clés qui permettront au franchisé de manager ses employés avec, en point de mire, un enjeu essentiel : les fidéliser.

La dimension managériale du franchisé commence dès l’embauche du premier salarié et se poursuit tout au long de sa carrière au sein de l’enseigne. On peut parler d’un parcours du manager dans la mobilisation de ses employés :

1 – Comment je recrute

Il sera plus aisé pour le franchisé de bien manager son personnel s’il a pris soin, en amont, d’identifier son besoin et d’assurer une embauche en cohérence avec ses attentes. Sur le plan pratique, la direction du réseau peut intervenir en appui du franchisé pour l’aider à identifier les meilleurs canaux et les outils/process utilisés par le réseau. Mais pour recruter, le franchisé doit être aussi en mesure d’évaluer deux critères essentiels : le savoir-faire et le savoir être du candidat à l’embauche.

  • Le savoir-faire : pour occuper le poste, la personne doit posséder certaines compétences dites « techniques » qui vont au-delà de la connaissance théorique. Le franchisé, en posant des questions « situationnelles », qui incitent le candidat à raconter des situations vécues, sera plus à même d’évaluer ses capacités réelles.
  • Le savoir être : la compétence seule ne suffit pas. Il faut prendre soin de questionner la motivation et les attentes du futur embauché. Il y a enfin la dimension relationnelle. Le franchisé doit se demander s’il a envie de travailler avec lui, évaluer si ses valeurs correspondent à celles qu’il associe à son entreprise et/ou la marque qu’il représente.

2 – Comment j’intègre le nouvel embauché

Etre disponible et à l’écoute. Il est important que l’employé qui intègre le point de vente soit rapidement formé aux spécificités de l’enseigne et au-delà de cela, il doit se sentir accueilli. Un parcours d’intégration progressif l’incitera à penser que son arrivée était attendue et a été préparée. Ce temps est essentiel. Plus le collaborateur se sentira intégré, plus il aura envie de s’investir, assurant dès lors une relation gagnant-gagnant.

Le manager accompagnera d’autant mieux la montée en compétences de l’employé s’il a pris soin d’identifier en amont celles à développer et le cas échéant les actions de formation lui permettant d’atteindre le niveau de maîtrise nécessaire au poste, afin de le placer en situation de réussite.

3 – Comment je motive et fidélise

  • Salaires : dans les entreprises en franchise, la rémunération offre peu de marge de manœuvre pour garantir la motivation et la fidélisation des employés non qualifiés, et ce d’autant plus qu’en tant qu’entrepreneur indépendant, notamment au démarrage de l’activité, le franchisé est souvent contraint de geler les salaires. Il demeure essentiel que le manager-franchisé ait en tête la marge dont il dispose pour pouvoir l’utiliser à bon escient lorsque cela est possible.
  • Valorisation : un profil non qualifié n’est pas synonyme de « à faible potentiel ». Le franchisé doit démontrer sa confiance en proposant à ses employés « non qualifiés » des missions additionnelles qui les responsabiliseront davantage : l’ouverture ou la fermeture du point de vente, la tenue de la caisse, la gestion des stocks. Exprimer directement sa reconnaissance à son employé aura pour effet de le rassurer et provoquera chez lui fierté et satisfaction, l’engageant ainsi à poursuivre son implication dans la fonction.
  • Implication : pour les plus performants de ses employés, le manager franchisé doit également pouvoir faire une projection du collaborateur au-delà de sa propre entreprise et en faire une valeur ajoutée pour le réseau auquel il appartient et où il pourra évoluer. Confier à ce salarié la formation de son futur remplaçant reprendra la même logique : assurer la pérennité du lien entre l’employé, le manager et l’enseigne. Il s’agit donc de donner à l’employé de la perspective de manière à renforcer son sentiment d’appartenance à l’entité, son niveau d’engagement.
  • Performance : le manager doit fixer des objectifs précis aux employés et donner les moyens d’y parvenir, pour donner du sens à leur activité quotidienne et leur permettre de comprendre les enjeux liés à l’atteinte de bons résultats. Formaliser permet au manager de valider la bonne compréhension des directives.
  • Exemplarité du manager : l’employé appréciera d’identifier chez son manager une réelle expertise technique et une bonne connaissance de son environnement de travail.  Il sera ainsi satisfait de pouvoir échanger avec son manager de ses problématiques quotidiennes, se sentira compris et adhérera plus facilement aux directives données par le manager qui sera perçu comme « légitime » dans son rôle de manager, car « expert » aux yeux de ses employés.

* Concernant la définition de l’emploi non qualifié voir notamment l’étude « Les travailleurs non qualifiés : une nouvelle classe sociale ?» (Insee, 2006)

Ce texte est publié sous la responsabilité de son auteur. Son contenu n’engage en aucun cas la rédaction des Echos de la Franchise.


Isabelle Lagane
Crédits photo : Droits réservés

Les auteurs

Titulaire d’un MBA management des hommes et des organisations, Isabelle Lagane a passé dix années en cabinet de recrutement avant de rejoindre le cabinet BPI en 2008 pour accompagner les parcours individuels de cadres et non cadres. Elle intervient notamment sur des prestations en bilan de compétence, outplacement, évaluation et assessment. Elle accompagne également les entreprises dans la professionnalisation de leurs managers.

 

 


Sonia Dupros
Crédits photo : Droits réservés

Sonia Dupros est diplômée en psychologie du travail. Son parcours dans les ressources humaines a débuté il y a 10 ans,  les 7 premières années étant consacrées au recrutement et aux problématiques RH, en cabinet puis au sein d'une direction des ressources humaines. Elle rejoint le cabinet Leroy Consultants de BPI Group en 2011 au sein duquel elle intervient sur des missions d'accompagnement des trajectoires et mobilités professionnelles individuelles et collectives.


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