Success story

Intersport, une coopérative devenue numéro un mondial de son secteur

2010-11-22T17:10:00+02:0022.11.2010, 


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Intersport compte plus de 580 points de vente en France qui ont, en 2009, réalisé 1,130 milliard d’euros de chiffre d’affaires. Leader mondial et européen de la distribution d’articles de sport, l’enseigne se place en seconde position dans l’Hexagone.

De l’association liée au scoutisme jusqu’au groupement international

Magasin Intersport Labège (Haute-Garonne)
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Intersport compte aujourd'hui plus de 580 points de vente en France qui ont, en 2009, réalisé 1,130 milliard d’euros de chiffre d’affaires.

Pionnier du secteur

Jamais la création de La Hutte en 1924 n’aurait laissé présager qu’en moins d’un siècle, elle deviendrait l’un des leaders de la vente d’articles de sport. A cette époque, les Scouts de France donnent naissance à une association chargée de les approvisionner en matériel et uniformes. Rapidement, La Hutte se dote d’une coopérative d’achats (1946) et s’ouvre au reste de la société. Scout ou non, dans les années 50, tout le monde peut faire ses achats dans l’un des 60 magasins concessionnaires. « Dès cette époque, les adhérents de La Hutte s’organisent, explique Philippe Jayet, directeur financier et juridique d’Intersport. Ils vont au-delà de la seule fonction achat et mettent en place une publicité autour de leur marque. »


International dès l’origine

Face aux prémices de la construction européenne, « les fondateurs de La Hutte comprennent que le marché dépasse désormais les frontières nationales », raconte Philippe Jayet. En 1956, ils se rapprochent donc de trois groupements nationaux de ventes d’articles de sport, situés en Allemagne, aux Pays-Bas et en Belgique et créent un label commun, Intersport. Rejoints par six autres pays en 1968, ils donnent naissance à un groupement européen, Intersport International Corporation, doté d’une centrale d’achats supranationale.


Jacky Rihouet, président d'Intersport
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Jacky Rihouet, président d'Intersport depuis juin 2010.

Une centrale d e concepts

Très présente jusque-là dans les centres-villes et les stations de ski, à partir des années 80, l’enseigne suit la tendance et part à la conquête de la périphérie des villes. Trois concepts de magasin se développent alors : Intersport La Hutte en centre-ville, Centre Intersport en périphérie et Intersport La Hutte Stations en montagne. « Le groupement de détaillants La Hutte démontre ainsi qu’il n’est pas qu’une centrale d’achats, mais qu’il est aussi une centrale de concepts », précise Jacky Rihouet, président d’Intersport depuis juin 2010.


Place à Intersport

L’enseigne La Hutte disparaît définitivement en 1999 pour laisser place à Intersport France. Le groupe compte alors 535 magasins pour un chiffre d’affaires de 300 millions d’euros. Publicité commune autour de la marque Intersport, renforcement des équipes de la centrale sur le terrain… Les années 90 se caractérisent par la mise en place de services aux adhérents. La stratégie de groupe est à l’œuvre.


Stratégie : des valeurs fortes et des atouts historiques

Thierry Revol, consultant
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Thierry Revol, consultant sur les thèmes de la distribution et du développement des groupements coopératifs.

Leader au niveau mondial

Aujourd’hui, Intersport se place en France en deuxième position derrière Décathlon et en première au niveau mondial, grâce à son implantation historique à l’international. Comment ce groupement de détaillants s’est-il taillé cette place de choix ? Pour Thierry Revol, passé par Go Sport et Technicien du sport et aujourd’hui consultant sur les thèmes de la distribution et du développement des groupements coopératifs1, « la force d’Intersport est d’avoir toujours eu un coup d’avance. A l’international mais aussi en étant le premier groupement dans le marché des articles de sport. » La présence d’Intersport à travers le monde est incontestable. Un atout de poids pour Jacky Rihouet : « C’est une puissance d’achat et de communication considérable. Nous sommes présents sur de grands événements sportifs internationaux (ndlr : Coupe de l’UEFA, divers championnats de patinage artistique, handball, athlétisme…). Et lorsque je rencontre un fournisseur, je peux lui dire que ses produits seront visibles dans près de 5000 points de vente à travers plus de 30 pays. » Une force dans la négociation avec les marques.


(1) Thierry Revol est aussi l’auteur d’un livre consacré au commerce associé : «  Le commerce indépendant, Fin d’une époque ou métier d’avenir ?, Thierry Revol, Edition Glénat (2008) »

Philippe Jayet, Intersport
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Philippe Jayet, directeur financier et juridique d'Intersport.

Valeurs coopératives

« Intersport est une organisation de système intégré au service de l’entrepreneur individuel, répète Jacky Rihouet. Il y a une volonté stratégique de rester attaché aux principes du système coopératif où les services de la centrale sont tournés vers le chef d’entreprise. » Et Philippe Jayet d’ajouter : « La réussite d’Intersport vient de la capacité qu’a eu la coopérative de se fixer elle-même ses propres règles. » En clair, aucune décision n’est prise unilatéralement par la tête de réseau et imposée aux adhérents. C’est le propre du fonctionnement coopératif : chaque orientation est décidée par l’ensemble des membres.


Stratégie de différenciation

Face aux réseaux intégrés comme Décathlon qui ont mis l’accent sur les marques de distributeur (MDD), Intersport a choisi une autre stratégie. L’enseigne a toujours été distributeur des grandes griffes : Nike, Reebok, Adidas… « Aujourd’hui, nous distribuons 80 % de marques nationales et internationales pour 20 % de MDD », explique Jacky Rihouet, qui confie ne pas vouloir modifier cet équilibre. Résultat : l’enseigne est plus chère que ses concurrents, certes… Cependant, l’objectif n’est pas de concurrencer Décathlon sur ce domaine, mais de proposer « une alternative », s’explique le président.


Défis : assurer sa pérennité dans un marché de plus en plus concurrentiel

Gérard Pouet, directeur du CNPC
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Gérard Pouet, directeur du CNPC, école de commerce du sport.

Un marché saturé

Intersport aura besoin de tous ces atouts pour répondre aux défis qui l’attendent. Et le premier, c’est la saturation du marché. « Au cours des 10 premiers mois de 2010, 120 000 m² de magasins d’articles de sport ont ouvert, soit +7 % en termes d’offre, explique Gérard Pouet, directeur du CNPC (Centre National Professionnel pour la Commercialisation des articles de sport et loisir), une école du commerce du sport. La demande, elle, n’a augmenté que de 0,5 % dans le même temps. Cela rend donc la concurrence plus importante entre les enseignes. Sans compter le poids d’Internet. » A cela, Jacky Rihouet répond que « le marché du sport ne demande qu’à rebondir ». Mais à l’avenir, confie-t-il, il faudra davantage penser à la dimension sport loisir/bien-être pour l’entretien du corps.


L’enjeu de la transmission

Autre défi : la succession des sociétaires d’Intersport. « Cette question touche une cinquantaine d’adhérents qui représentent environ la moitié du chiffre d’affaires de la centrale », affirme Thierry Revol. En d’autres termes, plusieurs entrepreneurs individuels de poids sont en âge de partir à la retraite et vont devoir trouver des repreneurs ayant les moyens de racheter leurs points de vente. Des chiffres que les dirigeants de l’enseigne se refusent à confirmer ou infirmer. Mais cette question n’est pas propre à Intersport, elle est récurrente dans les coopératives. « Pour y faire face, soit elles deviennent succursalistes (ndlr : l’enseigne rachète elle-même les points de vente et place des dirigeants salariés à la tête de ses magasins), mais c’est difficile car elles changent alors de métier et d’identité, précise Gérard Pouet. Soit elles trouvent des moyens de financement. » C’est la solution pour laquelle Intersport a opté en créant Expansport, une coopérative d’accompagnement financier des repreneurs, à laquelle les adhérents ont obligation d’abonder pour faciliter la transmission de leurs entreprises. Pour Jacky Rihouet, le défi de la succession est donc « anticipé et maîtrisé ». Et pour assurer son développement et sa pérennité, l’enseigne compte ouvrir 100 magasins dans les trois ans à venir, notamment dans les grandes villes où elle est encore trop souvent absente par rapport aux autres réseaux. Là aussi, c’est un nouveau défi pour le groupement !