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B. Lonceint (Quick) : « L’enseigne a prouvé sa réactivité et la qualité de son accompagnement »

2013-08-30T09:44:00+02:00

30.08.2013, 


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Benoît Lonceint, 53 ans, est aujourd’hui à la tête de six restaurants Quick dans le Loiret et l’Eure-et-Loir. Employeur de près de 300 personnes, il prévoit deux créations supplémentaires à moyen terme.

Benoit Lonceint
Crédits photo :
Benoit Lonceint, multi-franchisé de 6 restaurants Quick

Construction du projet

Ce qui vous a motivé à devenir créateur d’entreprise ?

J’ai eu très tôt le virus de l’entrepreneuriat. A 19 ans, j’étais président de la Junior Entreprise de l’école de commerce parisienne que je fréquentais. En 1984, j’ai intégré la grande distribution, au sein du groupe Promodès de l’époque, comme chef de département puis en tant que sous-directeur d’hypermarché, et j’ai enfin terminé mon parcours managérial en distribution spécialisée dans le prêt-à-porter. Durant toute cette période, je me suis préparé à créer mon entreprise, et l’année de mes 35 ans a été le facteur déclenchant : je souhaitais me poser, arrêter les déménagements successifs, et consacrer à ma propre activité les 70 heures hebdomadaires exécutées sous statut salarié. J’ai toujours été très attaché à la création et à l’évolution des entreprises et, à ce jour, je suis président du Medef du Loiret, et impliqué dans le Service de santé au travail de ce département. Ponctuellement, j’interviens dans les collèges et les lycées pour expliquer aux jeunes ce que recouvre le concept d’entrepreneuriat, et peut-être éveiller chez eux des lueurs, des vocations.


Pourquoi avoir créé en franchise ?

En 1995, j’ai observé ce qui existait en matière de franchise, système qui permet d’optimiser le développement de son entreprise en limitant les risques. Doté d’une bonne capacité d’adaptation, j’étais confiant dans la puissance d’une marque installée, et respectueux des modèles existants. La franchise devait par conséquent me permettre d’assouvir mon besoin de liberté et d’initiative sans pour autant mettre financièrement ma famille en danger. Pour démarrer, j’ai en effet été amené à vendre ma maison.

Choix de l’enseigne

Ce qui vous a séduit chez le franchiseur ?

Je ressentais une propension pour les fast-foods. L’univers de la restauration rapide, dans ses perspectives d’évolution, me semblait proche de celui de la grande distribution. J’ai donc rencontré les deux enseignes majeures, et Quick a eu ma faveur. Au-delà de la qualité du contact initial, qui s’est maintenue durant les quelques jours de découverte, je n’ai pas ressenti chez ce franchiseur la nécessité de quotas d’affectation de restaurants sur des villes précises.


Comment avez-vous convaincu le franchiseur ?

Mon parcours en grande distribution m’avait permis de gérer des centres de profits et de manager du personnel. J’avais également la volonté de prendre des risques mesurés, et je souhaitais développer le rayonnement de l’enseigne sur le secteur que j’exploiterais. J’aurais en effet été malheureux de n’avoir à gérer qu’un seul restaurant. A l’époque, je résidais à Angers (49), et plusieurs opportunités de sites m’étaient proposées. Fin 1995, j’avais débuté la formation initiale chez Quick, qui devait s’étendre jusqu’à fin février 1996. Or, le 15 décembre 1995, l’enseigne m’a proposé le restaurant de Saran, dont la reprise en franchise était programmée pour le 1er janvier suivant, car le franchisé initialement prévu était défaillant.

Quotidien du franchisé

En quoi le savoir-faire de l’enseigne vous aide-t-il au quotidien ?

Au-delà du fait que ma formation se trouverait contrariée, tous les choix préalables à l’ouverture avaient été réalisés par d’autres personnes que moi. Bousculé dans ma réflexion et mon organisation, j’ai demandé un délai de 24 heures pour étudier le dossier de ce restaurant, avec mon parrain de stage, pour finalement accepter cette opportunité. Dès lors, l’enseigne a prouvé sa réactivité et la qualité de son accompagnement. Des facilités ont été trouvées de concert, afin que la reprise se déroule au mieux. Le 1er janvier, l’inventaire contradictoire a été réalisé avec l’équipe sortante, représentée par la direction de Quick et, trois mois plus tard, j’avais presque entièrement restructuré mon exploitation. En amont, j’avais relevé le challenge de l’examen obligatoire après les trois mois de formation de base pour devenir manager, poste charnière au statut un peu emblématique. Et, compte tenu des enjeux, il n’était pas question d’échouer !
En 1996, Saran se trouvait au 90ème rang des « drive », et je l’ai amené au 1er rang en quelques années, puis dans le top 5. Cela m’a donné envie de me développer avec l’enseigne, et les reprises (qui toutes ont fait l’objet de rénovations successives) ont alterné avec les créations pures : Olivet en 2001, premier Quick construit avec un étage, début 2004, Amilly, et Chartres dont le volume d’activité a rapidement doublé, puis Orléans-Place d’Arc en 2005, et enfin l’inauguration de Montargis en 2008, avec son drive en centre-ville. D’ores et déjà, d’autres sites sont en projet dans le Loiret et l’Eure-et-Loir. La politique de Quick, qui s’appuie sur de puissants partenaires financiers, est désormais de favoriser la multi-franchise pour les franchisés qui le souhaitent, qui peuvent ainsi plus rapidement se rémunérer de façon correcte. J’apprécie particulièrement l’excellente relation instaurée avec l’équipe dirigeante. En 18 ans, j’ai connu chez Quick dix consultants-franchise, avec lesquels j’ai entretenu des relations matures, au service du développement de l’activité. Par exemple, nous avons lancé la carte Quick-Pass, qui récompense la fidélité de 450 000 porteurs de carte, dans un Quick sur quatre en France aujourd’hui équipés du système. Enfin, le « know-how » de l’enseigne est un atout précieux : lorsque Quick a rencontré des difficultés qui ont fait « la Une », c’est la maîtrise des process qui nous a sauvés.


Bénéfices et contraintes de votre vie de franchisé ?

Compte tenu du niveau d’investissement requis par le secteur de la restauration rapide, le franchisé doit savoir se montrer patient, avant de recueillir les fruits de ses efforts. J’aimerais pouvoir bousculer la procédure standard interne à Quick pour accélérer le processus de reprise de restaurant, ou la validation d’un site. Pour optimiser la performance de mes restaurants, qui emploient au total près de 300 personnes, j’ai créé une société-holding, qui comprend dix salariés, dont mon épouse, responsable des ressources humaines. Ainsi, nous disposons de notre propre centre de formation estampillé Quick, d’une équipe de maintenance et d’un service de communication interne. Ma réussite est celle de toute mon équipe. Or, le métier de manager est complexe. Le contexte change. Par exemple, j’ai investi plus de 20 bornes informatiques dans mes restaurants – dont l’utilisation par les clients entraine une hausse de 15 à 20 % du ticket moyen – et supprimé 50 % des caisses physiques. Dans le futur, la dimension de service et d’accompagnement commercial va évoluer.

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