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Stratégie marketing : les grands magasins face au défi d'Internet

15.05.2012, source : Les Echos.fr

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Réunis à Paris à la fin de la semaine dernière, des dirigeants de grandes chaînes de « department stores » sont tombés d'accord pour estimer que leur avenir passe par Internet. Le commerce omnicanal s'impose aussi à ces vénérables institutions de centre-ville.

Omnicanal : les participants à la conférence de la National Retail Federation, en janvier dernier à New York, n’avaient que ce mot à la bouche. L’idée est simple : pour les distributeurs de tout poil, l’heure n’est plus à faire fonctionner côte à côte des points de vente « en dur » et des sites Internet marchands, selon une logique multicanale, mais bien de procurer aux clients une expérience intégrée. Jeudi et vendredi derniers à Paris, des représentants de grandes chaînes de grands magasins, réunis à l’occasion de l’édition 2012 du Global Department Store Summit, ont allègrement repris ce credo. Il faut dire que les vénérables institutions que sont le Printemps, fondé en 1865, ou le japonais Daimaru, né, lui , en 1717, se trouvent confrontées à la concurrence de sites de commerce électronique pour lesquels la mode est un secteur clef, qui met autant leur avenir en question que celui des hypermarchés dans les années 1970. Tsutomu Okuda, le président de J. Front Retailing, la maison mère de Daimaru, ne l’a pas caché : au Japon en vingt ans, les ventes des grands magasins ont diminué de 30 %.


« Click and collect »

Si, en Asie, une enseigne comme Parkson (3,7 milliards de dollars de chiffre d’affaires), née en Malaisie en 1987, nourrit la croissance de ses 106 magasins présents dans 6 pays différents de la zone par le développement progressif des classes moyennes, la plupart des marques placent leur avenir dans le commerce omnicanal. A l’instar du britannique John Lewis, qui réalise désormais 22 % de ses ventes (9 milliards de livres, soit 11,2 milliards d’euros) « on line » et a été distingué en 2010 meilleur site d’e-commerce anglais devant les « pure players ».

Le groupe coopératif qui distribue chaque année une partie de ses profits à ses 81.000 employés (une enveloppe de 200 millions d’euros en 2011) est, de l’avis de tous les experts, le modèle le plus abouti de ce type de stratégie. Andy Street, le directeur d’exploitation, en a expliqué les grandes lignes : un site qui propose une offre comparable à celle d’un grand magasin physique (210.000 références), une politique de prix qui refuse, dans tous les canaux, la surenchère à la baisse et aux rabais et donne la possibilité de retirer ses commandes tant dans les 29 John Lewis que dans les 194 Waitrose, la chaîne de supermarchés filiale du groupe.

A l’évidence, le « click and collect » pratiqué par Casino et son site Cdiscount, constitue une bonne partie de la solution pour faire venir les clients Internet dans les points de vente (depuis lesquels, chez John Lewis, grâce à des tables numériques et avec l’assistance d’un vendeur, un client peut aussi commander sur le site). Pour parachever sa nouvelle stratégie, l’enseigne a décidé de créer à côté de ses grands magasins des grandes villes, un format intermédiaire pour les villes moyennes et, même, John Lewis at Home, un format de quasi-proximité plutôt spécialisé dans les produits techniques. Ainsi, Internet n’est pas un moyen de toucher une clientèle éloignée de ses bases, mais une façon de créer un lien qui se solidifie avec un contact facilité avec les magasins. Pour mener à bien cette politique Internet initiée à perte en 2001, relancée en 2008 et aujourd’hui profitable, « il ne faut pas de conflit d’intérêts avec des actionnaires extérieurs », estime Andy Steel.


Optimisation des surfaces

Pour Bernie Brookes, directeur général des grands magasins australiens Myer, l’omnicanal pose également le défi de la complexité du management des différents canaux et pose la question de l’optimisation des surfaces des points de ventes qui s’étendent sur plusieurs dizaines de milliers de mètres carrés. Le président de l’américain Saks, Robert Wallstrom, estime, lui, que la difficulté est d’ « offrir aux clients une expérience unique » dans les magasins en dur et de placer le service avant tout. Car, comme le dit Andrew Jennings, directeur général de l’allemand Karstadt : « Le consommateur connaît aujourd’hui tout sur les produits, leurs prix, etc. Ses attentes sont donc plus grandes. Il a le contrôle. »


Philippe BERTRAND, Les Echos, le 14/05/2012

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