Prêt-à-porter : comment Vivarte a sorti la tête de l'eau

2017-12-03T13:46:00+02:00

03.12.2017, 


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Au bord du gouffre, le groupe d’habillement retrouve des couleurs après une année riche en restructurations. Récit d’un retournement mené tambour battant par son PDG, Patrick Puy.

En fin redresseur d’entreprise, Patrick Puy est un homme prudent. Un an presque jour pour jour après sa prise de fonctions chez Vivarte, le dirigeant refuse de parler de mission accomplie. Il préfère évoquer une « spirale positive » pour qualifier la situation dans laquelle le groupe d’habillement se trouve aujourd’hui, après plusieurs années de très grandes difficultés . Et le PDG de mettre chiffres sur table pour étayer son diagnostic. D’un montant colossal de 1,5 milliard d’euros en fin d’année dernière, la dette qui asphyxiait l’entreprise a été ramenée,  à la faveur d’un accord avec ses créanciers , à 600 millions d’euros. « Un montant tout à fait raisonnable, avec des échéances de remboursement tout aussi raisonnables au vu de notre Ebitda, qui a, pour la première fois depuis cinq ans, retrouvé le chemin de la croissance pour atteindre 84 millions d’euros », analyse le dirigeant.

Avec 1,8 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2017, le groupe voit aussi son résultat opérationnel et ses capitaux propres - de 250 millions d’euros - repasser dans le vert. « Une première depuis dix ans, s’enorgueillit Patrick Puy. Quand je suis arrivé, nous faisions face à trois problèmes hérités de la gestion du passé : une dette pénalisante, un nombre de magasins excessif et un surplus de marques. Ces trois questions sont désormais résolues, et nous pouvons retrouver le chemin de la croissance et de la rentabilité. »


Des cessions à la chaîne

Remis sur les rails, le Vivarte d’aujourd’hui n’est plus tout à fait celui d’hier. En un an, le groupe a fermé 135 magasins La Halle aux Chaussures et supprimé 581 postes, dont 132 au siège. « Tous les départs s’y sont faits sur la base du volontariat, détaille le PDG. A La Halle aux Chaussures, sur les 441 postes supprimés, on dénombre 60 reclassements internes, 85 départs volontaires et 296 offres de reclassement en cours. » Et Patrick Puy l’assure : le groupe s’arrêtera là et n’aura pas besoin de plan social additionnel.

Le dirigeant s’est aussi lancé dans une stratégie de cessions à tout-va, qualifiée de « vente à la découpe » par certains syndicats. « Il n’était pas question de faire plaisir à nos créanciers, mais d’être en mesure d’assurer une des missions essentielles de l’entreprise : soutenir les marques qu’elle possède. Avec un chiffre d’affaires de l’ordre de 2 milliards d’euros, développer 6 ou 7 enseignes est possible, pas 16. » Après Pataugas en mai, puis Kookaï en juillet, Merkal a récemment trouvé acquéreur. Le vendeur de chaussures a été cédé au fonds britannique OpCapita pour un montant compris entre 50 et 70 millions d’euros. « C’était le seul actif espagnol du groupe, ce qui n’avait pas de sens, assure Patrick Puy. Quant à Pataugas et Kookaï, la première était trop petite et la seconde trop marginale. »


Le sort de Besson en suspens

Encore sur le marché, Naf Naf et André devraient être vendus d’ici au mois de février ou mars à des conditions, selon le PDG, « meilleures » que ce qu’il avait dans un premier temps espéré. « Naf Naf nécessite d’être développé à l’international, et André occasionne une concurrence excessive à l’intérieur du groupe, dont il faut sortir. Marque historique, elle est la plus réputée, mais a cruellement manqué d’investissements », souligne-t-il. Un temps programmée, la cession de Chevignon est, en l’absence d’offres satisfaisantes, plus incertaine. Avec l’ancienne directrice Internet et marketing de Vivarte, Hélène Viot-Poirier, à sa tête depuis le 1er septembre, l’enseigne se concentre pour l’heure sur ses stratégies digitale et omnicanal et se transforme progressivement en laboratoire e-commerce pour l’ensemble des marques du groupe.

Reste le cas de Besson, dont le sort, qui inquiète les syndicats de Vivarte, n’est pas encore tranché. « Avec 150 boutiques en France, sa taille n’est pas suffisante, reconnaît Patrick Puy. Pour croître, il faudrait augmenter le nombre de magasins, ce qui viendrait mécaniquement concurrencer La Halle. Nous envisageons donc une cession pour éviter toute cannibalisation. »


Vers un regroupement des offres

Paquebot devenu chaloupe, Vivarte va pouvoir se consacrer au développement de ses six autres enseignes. Regroupées en trois pôles, elles comprennent les deux Halles au sein du pôle « populaire », Minelli, San Marina et Cosmoparis dans celui des « chaussures », et Caroll pour le pôle « centre-ville ». Conscient des erreurs commises par le passé, tout se passe comme si Patrick Puy voulait, dans sa stratégie de relance, en prendre l’immédiat contre-pied.

Là où l’ancien dirigeant, Marc Lelandais, avait entrepris une « premiumisation » de La Halle, l’actuel PDG veut qu’elle « retrouve son ADN ». « Nous avions oublié notre cliente type, cette mère de famille qui vient à la rentrée des classes pour habiller ses enfants. Nous devons recapitaliser sur la famille et proposer une gamme de produits complète, de qualité et moins chère. » Déjà, sous la houlette de l’ancien dirigeant de Kiabi, Philippe Thirache, qui connaît bien ce credo, une baisse des prix a été amorcée et un rapprochement entre La Halle aux Vêtements et La Halle aux Chaussures entamé. Dans les 20 magasins tests où, pour entrer dans une logique de « one-stop shopping », des vêtements ont été mélangés aux chaussures et inversement, les ventes ont en moyenne bondi de 15 %.


Développer l’e-commerce

Mais Patrick Puy sait qu’aucune croissance durable ne sera possible sans investissements massifs, dont Vivarte, concentré sur sa seule stratégie financière, a été privé pendant de nombreuses années. L’an prochain, 85 millions d’euros devraient être dépensés pour assurer le développement opérationnel, logistique, e-business et le réaménagement des boutiques du groupe. « Nous devons absolument investir dans le merchandising pour rénover nos magasins, mais aussi dans les outils IT et CRM pour valoriser nos marques et développer notre stratégie e-commerce », note le PDG.

Aujourd’hui, chaque enseigne connaît une croissance de ses ventes numériques de 1 % par an. En 2021, l’objectif du groupe est qu’elles représentent 11 % du chiffre d’affaires total. « Vu le coût de l’e-logistique, le développement se fait sur les marques avec un panier moyen assez élevé, anticipe Patrick Puy. Avec une commande moyenne de 35 euros et un coût d’e-logistique de 5 euros par commande, La Halle va devoir repenser en 2018 sa plate-forme logistique pour être compétitive. » Le dirigeant lui réserve aussi, comme à Caroll, l’entrée dans une stratégie de « click and collect ». Il espère que le client qui s’arrêtera en magasin pour chercher son colis en profitera pour acheter d’autres articles.

Mais qu’en est-il des salariés ? Comment remotiver des troupes échaudées par plusieurs années d’incertitudes et de plans sociaux ? « Il va effectivement se passer un peu de temps avant que toutes nos équipes de vente aient pris conscience du nouveau tournant amorcé par le groupe, reconnaît Patrick Puy. Mais en allant à leur rencontre, comme le fait en ce moment Philippe Thirache, pour leur expliquer notre stratégie et en rénovant de fond en comble les magasins, de la caisse enregistreuse au mobilier, cela devrait progressivement infuser. Par ailleurs, le redressement du groupe nous permet de renouer avec une politique d’intéressement aux résultats. » Ce qui pourra, après ces nombreux mois d’errance, leur mettre un peu de baume au coeur.

Vincent BOUQUET, Les Echos Business, le 27/11/2017

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