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Les héritiers aux manettes des entreprises françaises

20.09.2010, source : Les Echos.fr

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La logique dynastique reste plus que jamais à l'honneur dans les sociétés à capitaux familiaux, y compris au sein des plus grands groupes. Elle s'accompagne d'une professionnalisation accrue des jeunes managers.

Il y a vingt ans, on les disait condamnés à disparaître. L'ère des techniciens semblait s'ouvrir sans partage dans les entreprises, au nom de la légitimité des compétences et de la recherche de la performance. Erreur. Les héritiers sont toujours là. La mécanique dynastique semble même triompher aujourd'hui, dans les PME comme parmi les fleurons du capitalisme français. A la tête de Lagardère et de PPR, la transition a eu lieu il y a déjà quelques années avec l'arrivée aux affaires d'Arnaud Lagardère et de François-Henri Pinault. Mais, depuis, de nombreux autres représentants de la génération montante ont suivi cet exemple. Jean-Claude Decaux a transmis les commandes de son groupe à ses trois fils. Chez Yves Rocher, Jacques Dessange et Sonia Rykiel, ce sont Bris, Benjamin et Nathalie qui ont succédé à leur grand-père, père ou mère. Vianney Mulliez, le neveu du fondateur Gérard Mulliez, vient de prendre les rênes d'Auchan. Alexandre Mérieux, lui, est sur orbite pour présider bientôt aux destinées du laboratoire pharmaceutique créé par son arrière-grand-père.

D'autres, sans accéder aux responsabilités suprêmes, ont commencé à acquérir des galons de plus en plus dorés. Dans les rangs de LVMH, Delphine Arnault, la fille de Bernard Arnault (propriétaire des « Echos »), au prénom prédestiné, a été nommée directrice générale adjointe de Dior, tandis que son frère Antoine gère la communication de Louis Vuitton. Les descendants de Vincent Bolloré sont, eux aussi, en selle. Ses quatre enfants siègent au conseil d'administration du holding familial. Son deuxième fils, Yannick, marié à une nièce de Martin Bouygues, se retrouve en charge, à trente ans, du pôle média, tandis que Cyrille, plus jeune de cinq ans, pilote depuis peu la branche énergie. « L'objectif de Vincent Bolloré est de susciter l'attachement à l'entreprise chez ses enfants, qui incarnent la septième génération de la lignée industrielle. Il ne se place pas actuellement dans une logique de succession, mais de pérennisation. Il n'y a pas urgence, puisqu'il a annoncé qu'il ne se retirerait qu'au début de 2022, lorsque le groupe célébrera son bicentenaire », tempère-t-on dans l'entourage du patron breton. Il n'empêche, les rouages sont en place dans la perspective d'une relève dynastique. Même « préférence familiale » au sein de Tereos, où Alexis, le fils du patron, Philippe Duval, a rejoint son père au directoire, ou encore de Casino, où Gabriel, un des enfants de Jean-Charles Naouri, fait ses classes en dirigeant un hypermarché. Vincent Roverato, lui, est devenu secrétaire général pour l'Europe du groupe Eiffage, sous la houlette de son père, Jean-François.

Dimension émotionnelle


Ces pratiques au parfum d'Ancien Régime ont de quoi interpeller dans un pays nourri d'égalitarisme républicain. Dès lors que la transmission du capital s'accompagne de celle des leviers opérationnels, elles peuvent paraître une source de conservatisme et un obstacle au renouvellement des élites managériales. Dans son ouvrage « Le Capitalisme d'héritiers » (1), Thomas Philippon évalue à plus de 20 % le déficit de performance des entreprises du fait de leur reprise par des gestionnaires héritiers plutôt que par des étrangers. Il cite Warren Buffett, selon lequel « il serait absurde de constituer l'équipe olympique de 2020 en sélectionnant les fils aînés des médaillés d'or des Jeux de l'an 2000 ». Et pourtant. Le schéma héréditaire reste à peu près incontesté en France, où les deux tiers des sociétés cotées sont à contrôle familial. La crise semble même en avoir sublimé les vertus. Ses avocats mettent en avant vision de long terme, respect des collaborateurs, enracinement territorial. « Sa dimension émotionnelle est très forte. Il se fonde au moins autant sur un projet inscrit dans l'histoire que sur la propriété juridique », souligne Christine Blondel, professeur à l'Insead. L'enseignante insiste, en outre, sur la professionnalisation accrue du management familial. De fait, les dirigeants qui incarnent la nouvelle génération se déclarent attachés à des règles du jeu rigoureuses.

Les sujétions de la concurrence


« Il est indispensable que le champ des actionnaires soit strictement séparé de celui des gestionnaires. Ce sont les dividendes, et eux seuls, qui rétribuent le capital. La rémunération d'un manager familial doit, en revanche, être exactement la même que celle d'un étranger. Dans le cas contraire, cela démotiverait les autres collaborateurs et pénaliserait leur potentiel d'évolution », affirme ainsi Anne Leitzgen, qui a repris il y a quatre ans les rênes de la SALM, la firme alsacienne fondée par son arrière grand-père, fabricante des cuisines Schmidt et Cuisinella. Entrée dans la société après ses études à l'Institut international pour la gestion du développement de Lausanne, où elle a suivi un cursus intitulé « Leading the Family Business », puis un passage dans des agences de publicité, la jeune femme s'est aguerrie à diverses fonctions avant d'intégrer le comité de direction et de succéder à sa mère, six ans après son arrivée. La transmission ne s'est cependant pas effectuée sans garde-fous. Une charte encadre la gouvernance familiale dans l'entreprise. Elle précise notamment que les conjoints sont exclus de sa marche opérationnelle. Aucune relation hiérarchique directe ne doit par ailleurs exister entre membres de la même génération. Ainsi, la soeur d'Anne Leitzgen, responsable du marketing de la filiale allemande, ne relève pas au quotidien de l'autorité de sa cadette.

Nul ne conteste que passe-droits et comportements de droit divin s'accommodent mal des exigences de l'économie moderne. « Les héritiers hédonistes vivant de leurs rentes sans recevoir de formation ni s'impliquer au sein de l'entreprise ont totalement disparu depuis vingt ans. La férocité de la concurrence mondiale en est la raison. Aucun patron propriétaire ne confierait plus aujourd'hui son entreprise à un fils ou un neveu sans qualifications. La famille s'y opposerait également  », plaide Olivier Dassault, député UDF de l'Oise, qui se bat contre l'image de fils à papa qui lui a longtemps collé à la peau, et se pose en successeur de son père, Serge, à la tête du groupe éponyme.

Pour qui entend se couler dans les habits paternels, un double apprentissage, interne et externe, constitue dès lors une exigence incontournable. Apollonia Poilâne, qui n'avait que dix-huit ans quand elle a pris en 2003 la tête de l'entreprise familiale de boulangerie à la suite du décès accidentel de ses parents, s'était déjà frottée depuis longtemps aux réalités du métier. « Enfant et adolescente, j'ai passé des mercredis et des samedis entiers dans le magasin à rendre la monnaie et à mettre des sablés dans des sachets. Et mon père m'a organisé toute une formation technique avec sa propre bibliothèque. J'ai bénéficié d'une culture à laquelle des gens extérieurs n'auraient jamais accédé », raconte-t-elle. La jeune femme n'en était pas moins consciente de ce que la gestion d'une maison de 160 salariés à forte notoriété exige désormais un solide bagage théorique. Elle s'est donc engagée durant quatre ans dans un MBA à Harvard, tout en pilotant son entreprise via Internet avec l'aide de l'équipe en place depuis l'époque paternelle.

Charte successorale


Les héritiers savent qu'une fois aux affaires ils ne pourront faire l'économie d'une réaffirmation permanente de leurs compétences. « Au fur et à mesure que l'âge avance, l'indulgence dont bénéficient les jeunes à leur arrivée est remplacée par la prise en compte de ce qu'ils ont effectivement réalisé. Or, asseoir sa légitimité, c'est pérenniser des valeurs et une culture d'entreprise, mais c'est aussi imposer son empreinte à travers des virages et des ruptures », analyse Christophe Bonduelle. Celui-ci, patron depuis 2001 du groupe de conserverie lillois, dans lequel travaillent quatre autres porteurs du nom ainsi que deux conjoints, se considère « dépositaire » d'une tradition vouée à lui survivre. Afin de favoriser le succès des futures passations de témoin familiales, la société nordiste a établi un cahier des charges précis, par l'intermédiaire de son comité d'orientation patrimoniale. Ce document place la barre haut, en exigeant des membres de la génération montante désireux d'intégrer la société qu'ils possèdent le niveau bac + 5, présentent un fort potentiel et aient atteint l'âge de trente ans minimum, gage d'expérience préalable.

Même quand ils démontrent leur aptitude aux fonctions dirigeantes, les « fils de » n'ont pas toujours la partie facile pour prendre le relais des personnalités au charisme et à l'instinct entrepreneurial exceptionnels auxquelles ils succèdent. Entré il y a trente ans dans l'enseigne de distribution fondée par son père, Michel-Edouard Leclerc avoue avoir eu besoin de deux décennies pour trouver pleinement ses marques, tant l'aura de son géniteur avait marqué les esprits. « Ce n'est qu'en ajoutant son prénom, Edouard, au mien, Michel, que je suis parvenu à réaliser l'équilibre entre ma volonté de m'affirmer et mon désir de me rattacher à l'image paternelle », confie-t-il. Une bonne recette pour se préserver du péril évoqué par La Rochefoucauld, aux yeux de qui « les grands noms abaissent, au lieu d'élever, ceux qui ne les savent pas soutenir »

Jean François Polo, Les Echos, 17.10.09
 

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