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Le portrait-robot du manager idéal

26.03.2011, source : Les Echos.fr

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Un sondage mené par BVA pour BPI dévoile les attentes, parfois surprenantes, des salariés vis-à-vis de leur chef dans le monde.


La vision peut sembler terre à terre. Aux yeux des salariés, la qualité la plus importante d'un bon manager est son aptitude à... « la planification et à l'organisation ». C'est ce que révèle une étude sur le profil du manager idéal, menée par BVA et le cabinet BPI auprès des salariés de onze pays (1), et dévoilée en exclusivité par « Les Echos ». De quoi dérouter des professionnels à l'heure où, dans le sillage de la crise, nombre de DRH s'efforcent de remettre l'accent sur l'humain : « Les personnes sondées n'évoquent ni la capacité d'un supérieur à donner des orientations professionnelles ni sa propension à les faire grandir, s'étonne Nathalie Choux, DRH de la SSII Micropole. Elles ne semblent voir les choses qu'à court terme. Elles attendent un guide. »

La crise est passée par là. « La tourmente financière a désorganisé des équipes entières, rappelle Brice Mallié, directeur général de BPI. Or, souvent, quand les entreprises réduisent leurs effectifs, elles s'occupent davantage de bien gérer les départs que d'organiser le travail de ceux qui restent. » Les collaborateurs seraient donc d'abord en quête de repères. « Le terme "planifier", à mon avis, l'emporte car ce qui a frappé les esprits, c'est l'incapacité de l'entreprise à avoir prévu la crise », estime Laurent Lepez, associé chez Managing Worldwide.

Au palmarès des « qualités les plus attendues » se trouvent aussi : la « capacité à motiver », « à communiquer et à expliquer ses décisions » ainsi qu'à « reconnaître la qualité du travail de ses collaborateurs », particulièrement saillante en France. L'éthique, en revanche, est reléguée parmi les « cinq qualités les moins importantes ». « Dans un univers déstabilisé, l'éthique est rarement une préoccupation immédiate », explique Laurent Lepez. Balayés également « l'ouverture d'esprit » ou le fait de « déléguer sans contrôler constamment ». Enfin, notamment au regard des Français (à 49 % ), le management n'est pas affaire d'intuition : « L'intuitif renvoie à l'arbitraire », poursuit Brice Maillé.

Or la crise a réveillé les peurs. « Sur fond de chômage accru, de mondialisation croissante ou de recours parfois trop systématique aux nouvelles technologies, les gens deviennent anxieux », analyse Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de Schneider Electric et coauteur d'un rapport sur le bien-être et l'efficacité au travail. « Les collaborateurs ont soif d'appartenance et de reconnaissance, surtout en France, où la relation au travail est teintée d'émotions, poursuit-il. Leurs attentes sont d'autant plus fortes envers l'entreprise que d'autres entités qui abritaient des collectifs, comme l'Eglise, l'école, l'Etat ou la famille, n'ont plus ce rôle fédérateur. »


Disparités culturelles

L'étude est formelle : la majorité des collaborateurs (entre 58 % et 79 % ) jugent primordial l'impact de leur supérieur direct sur leur attachement à l'entreprise. Curieusement, la crise n'a pas égratigné l'image des managers de proximité en France : 19 % des salariés gardent une « très bonne opinion » de leurs chefs directs, contre 20 % en 2007. En revanche, la chute est rude en Grande-Bretagne (- 15 % ) et surtout aux Etats-Unis (- 20 % ). « Pendant la crise, les managers de proximité étaient porteurs de mauvaises nouvelles sans toujours être en mesure ni de les expliquer ni de les prévenir », observe Brice Maillé. Les dirigeants d'entreprise tirent mieux leur épingle du jeu, y compris en France où, si leur cote de popularité n'atteint que 13 % de « très bonne opinion », ils ont gagné 3 points en quatre ans. Là encore, d'après Laurent Lepez, par gros temps, la hiérarchie rassure.

L'enquête souligne néanmoins des disparités culturelles. Ainsi, parmi les travers « inacceptables » d'un manager, les Français dénoncent, par exemple, le fait d'  « oublier de dire bonjour », alors que les Russes ou les Britanniques s'offusquent davantage d'être face à un responsable qui ne tranche pas.

Quant aux efforts supplémentaires à fournir pour incarner un manager idéal, les salariés plaident pour davantage d'écoute, de communication, de confiance et de reconnaissance. A l'inverse, le développement des compétences ou la communication sur la stratégie de l'entreprise leur importent peu. Nathalie Choux le déplore : « Il y a un repli sur soi. C'est comme s'il y avait une immense désillusion sur ce que l'entreprise peut apporter. C'est dommage. »

Laurance N'KAOUA, Les Echos, 22/03/2011


(1) Etude menée auprès de 6.796 salariés dans 11 pays d'Europe et d'Amérique du Nord.

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