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L'Occitane a fait des senteurs du sud un produit mondial

02.09.2011, source : Les Echos.fr

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Avec près de 2.000 magasins, L'Occitane en Provence est présente dans plus de 80 pays. La marque poursuit son expansion avec un concept unique de magasin et la reprise en main de sa distribution.

L'entreprise 

Aux abords d'une gare japonaise, dans une rue commerçante européenne ou dans le dédale d'un « mall » américain, la devanture jaune, presque ocre, se distingue entre toutes. A Tokyo, à Pékin, à New York, à São Paulo ou à Paris, les boutiques L'Occitane en Provence ne passent pas inaperçues. Outre la façade identifiable en un coup d'oeil, on reconnaît dans chaque magasin le sol recouvert de tommettes, le mobilier en fer forgé et bois brut, les couleurs jaune, orange et bleu, un alambic posé quelque part... Partout, la même promesse faite au client : ici, on respire et on vend, des produits parfumés aux senteurs de la garrigue et gorgés d'un peu du soleil de Méditerranée. Créée en 1976 par Olivier Baussan, L'Occitane est, pendant ses premières années, une marque de savons et cosmétiques aux ingrédients naturels. Son développement est lent et la commercialisation des produits, en France et à l'étranger, passe essentiellement par des distributeurs locaux. Un premier magasin est ouvert en Provence en 1978 et, en vingt ans, une dizaine de boutiques étaient créées en France. En 1996, le fondateur passe la main à Reinold Geiger. Cet entrepreneur d'origine autrichienne avait fondé à Londres une société spécialisée dans l'emballage de cosmétiques et de parfums. En 1991, il cède son entreprise à un grand groupe et investit dans plusieurs PME, dont L'Occitane. Cinq ans plus tard, lorsqu'il en devient le PDG, il accélère le développement et croit au potentiel international de la marque. Sa première intuition est d'ancrer L'Occitane sur son territoire. Pour cela, il ajoute « en Provence » au nom de l'entreprise. Puis, il revoit l'organisation de la distribution et part à la conquête de nouveaux marchés.

L'année 1996 est ainsi celle de l'ouverture de deux boutiques à l'étranger : la première à New York, la seconde à Hong Kong. Deux magasins identiques qui, pour Reinold Geiger, ont valeur de tests. « Nous voulions savoir ce qui marcherait ou pas, et nous nous attendions à devoir changer beaucoup de choses. Mais nos clients ne voulaient rien changer ! Avec ces deux magasins, nous avons compris que la Provence les faisait rêver, qu'ils l'associaient à des paysages colorés, à des villages ensoleillés... et que le succès de nos produits ne reposait pas seulement sur un effet de mode. »


La stratégie 

C'est là l'un des secrets du fulgurant succès de L'Occitane en Provence depuis quinze ans. L'habileté de Reinold Geiger est d'avoir marqueté ce positionnement et de proposer un concept universel et donc exportable. Dans un monde dominé par la culture anglo-saxonne de l'efficacité et de la performance, deux cultures font contrepoids : l'asiatique, autour du zen, et la latine, autour de la créativité et des sens. L'Occitane s'appuie sur les valeurs de la latinité (sens, chaleur, couleur) et sur une vision idéalisée de la Provence. Les clients plébiscitent la lavande de Haute-Provence ou l'immortelle de Corse. Mais il faut parfois faire de petites concessions à l'uniformité. En Asie, les gammes de soins du visage s'enrichissent de 2 ou 3 références supplémentaires, parce que les clientes utilisent de 7 à 9 produits, contre 3 en moyenne ailleurs. De même, se parfumer est un geste plus fréquent au Brésil, car il est aussi question de se rafraîchir. Pour répondre à cette habitude, L'Occitane vient de lancer sa première eau de Cologne lavande.
Au début des années 2000, Reinold Geiger entreprend de développer un réseau de boutiques, en propre ou en concession. En 2007, L'Occitane en Provence revendiquait 900 magasins à travers le monde. Un chiffre qui, depuis, a plus que doublé ! Lorsque cela était possible, les distributeurs locaux ont été sollicités pour la création d'un réseau. Mais comme le reconnaît le patron lui-même : « Sur les marchés importants, il est presque impossible de trouver les bons partenaires. Il faut avoir le courage d'y aller soi-même et être prêt à prendre un bureau et à embaucher quelqu'un. Tout en sachant rester modeste et se comporter comme une société locale avec des équipes locales. » La manière d'aborder un marché dépend de sa maturité, de son potentiel et des opportunités locales. Mais la tendance à la reprise en mains est forte, avec la création de filiales, et parfois de joint-venture. En Russie, la filiale est une coentreprise à 50-50 avec l'ancien distributeur. C'était le cas au Brésil, jusqu'au rachat des parts du partenaire, il y a quatre ans. Un scénario qui devrait être réécrit en Chine, puisque L'Occitane a comme objectif d'ici deux ans le rachat des minoritaires de sa société de distribution, aujourd'hui en joint-venture.


Le bilan

Le résultat est éloquent : les ventes de L'Occitane s'élèveront en 2011 à plus de 770 millions d'euros dans 80 pays, son réseau compte plus de 1.800 magasins, dont près de la moitié détenus en propre. Et ce n'est pas fini. Selon Reinold Geiger, doubler le nombre de boutiques est encore possible. L'entreprise en a les moyens après son introduction à la Bourse de Hong Kong (532 millions d'euros levés en avril 2010). Principal marché en développement : la Chine, avec une trentaine d'ouvertures par an. L'Occitane souhaite également se renforcer en Grande-Bretagne, en Allemagne, aux Etats-Unis, en Russie, au Brésil...


CE QU'IL FAUT RETENIR


Créer des filiales sur les marchés importants En Grande-Bretagne, L'Occitane a repris sa filiale dès 2003, parce que son distributeur était frileux dans son développement. Choisir un partenaire local est une tâche compliquée. Difficile de ne pas se tromper ! Beaucoup rechignent à investir vraiment dans la création d'un réseau de magasins. Sur les marchés importants, L'Occitane a choisi de reprendre en mains son réseau de distribution, soit en créant des joint-ventures avec les distributeurs les plus performants, soit directement avec des filiales à 100 %.

YVES VILAGINES, Les Echos 01/09/2011

 

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