Stratégie

Concepts de franchise : évoluer ou disparaître

2009-08-03T09:45:00+02:00

03.08.2009, 


imprimer

La franchise est basée sur la transmission d’un savoir-faire. Sans évolution du concept, c’est la mort assurée du réseau. Quelles formes prennent ces changements ? Jusqu’où les enseignes peuvent-elles aller sans se mettre en danger ? Eléments de réponse.

Faire évoluer son concept
Crédits photo : Getty Images
Les réseaux de franchise doivent faire évoluer leur savoir-faire pour ne pas se faire dépasser par les concurrents.

« Le statu quo n’existe pas dans le business. » Le constat est clair pour Jean-Michel Illien, fondateur du cabinet de conseil Franchise Management et spécialiste des stratégies d’évolution des concepts dans les réseaux de franchise. « Quand on n’avance pas, on recule », ajoute-t-il.
Comme toute entreprise, les réseaux de franchise doivent faire évoluer leur savoir-faire pour coller aux tendances du marché et ne pas se faire dépasser par les concurrents. Leur pérennité est fonction de leur capacité d’adaptation.


S’adapter aux évolutions du marché pour rester dans la course

Olivier Alonso, PDG et fondateur du réseau d’agences immobilières Solvimo, l’a bien compris : « Le secteur immobilier est en train de tourner une page. L’agent qui s’occupe uniquement des transactions et des locations va être de plus en plus affaibli sur le marché », explique-t-il. Pour assurer à ses franchisés une progression de leur chiffre d’affaires malgré la crise économique, l’homme a élargi le panel de services proposés au sein de ses 150 agences. Ainsi, depuis mars dernier, le réseau s’est lancé dans le conseil en défiscalisation et accompagne ses clients dans l’investissement locatif. Plus original, l’enseigne a décidé de surfer sur la vague écolo. Elle teste actuellement une offre de « services verts » dans la région PACA, à savoir l’aide à la pose de panneaux photovoltaïques. Les agents assistent leurs acquéreurs dans leur demande de subventions ou de prêt bancaire notamment, l’installation est ensuite réalisée par un prestataire extérieur, partenaire de Solvimo. A terme, ces deux nouveaux services pourront représenter jusqu’à 20 % du chiffre d’affaires des franchisés.
C’est une toute autre tendance qui touche le secteur du fitness. « Les consommateurs sont demandeurs d’une offre plus réduite avec un prix moins élevé, explique Lionel Bourillon, directeur général opérationnel du groupe HEBE (Moving, Lady Moving, Fitness Park…). En Allemagne, les offres low-cost représentent déjà 20 % du marché global du fitness. » En mars dernier, l’enseigne lance sa formule low-cost. L’idée ? Une salle plus petite de 500 à 1 000 m2, ouverte de 6h à 23h, avec une offre resserrée sur la musculation, le cardio-training et des cours collectifs sur écrans géants et un tarif réduit à 29,95 euros par mois. Après trois mois d’ouverture, le premier Fitness Park, situé à Vélizy, compte près de 2 000 abonnés. Le groupe prévoit six ouvertures d’ici la fin de l’année.


A la conquête de nouvelles zones de chalandise

D’autres réseaux de franchise choisissent de décliner leur concept historique en version « mini » pour conquérir des zones de chalandise où ils étaient jusque là absents.
Esthetic Center lancera à la rentrée 2009 un concept « express ». Son principe est clair : « Dans leur version classique, nos centres ne permettent pas de pénétrer des zones dont le nombre d’habitants est inférieur à 20 000, précise Didier Tournon, directeur réseau groupe. Dans ces zones, en effet, les franchisés n’atteindraient pas la rentabilité suffisante au vu des investissements de départ. » Avec sa nouvelle déclinaison, l’enseigne compte diviser tous les coûts par deux : droits d’entrée, loyer, achat du matériel…. Les prestations seront moins nombreuses, centrées sur l’épilation, la surface commerciale et le personnel réduits.
Le groupe n’a pour l’heure révélé aucun objectif chiffré. Il espère affiner son maillage du territoire français et ouvrir le recrutement de ses franchisés. Neuf candidats sur dix en effet n’ont pas l’apport financier suffisant pour ouvrir un Esthetic Center, dans sa version actuelle.

Cerner l’ADN de son concept

Jusqu’à quel point un réseau peut-il faire évoluer son concept ? Peut-il sortir sans risque de son métier d’origine ? « La limite est de rester sur le territoire pour lequel les clients vous ont reconnu une expertise, répond Jean-Michel Illien. Il faut donc cerner l’ADN de son concept. »
Au cours des années quatre-vingt, le marché du fil à tricoter sur lequel Phildar a fondé son succès plonge en Europe. Les femmes ont moins de temps pour tricoter et les prix du prêt-à-porter deviennent plus accessibles. La marque décide donc de se diversifier en se lançant sur le marché du vêtement masculin et lance Phildar for Men, dans la décennie qui suit. « Un échec, reconnaît Nicolas de Monteville, directeur commercial et développement. Ça n’a pas marché parce que nous nous sommes coupés de notre ADN. »
L’enseigne multiplie ainsi les essais, plus ou moins réussis, et lance en 2005 un nouveau concept : être dans les cinq ans la marque de mode préférée de la femme de 40 ans. Dans les magasins qui ont été redessinés pour être en adéquation avec la cible définie, on trouve désormais du prêt-à-porter à côté du fil à tricoter. Et cette fois, le pari est gagné : le chiffre d’affaires de Phildar connaît depuis une progression à deux chiffres.
Le groupe Monoprix, lui, a établi une règle pour ses évolutions. Depuis 2005, les déclinaisons de l’enseigne fleurissent : dailymonop (restauration rapide sur place ou emporter), beauty monop’ (hygiène et beauté) et Monop’ (mini-Monoprix ouvert de 9h à minuit, 6j/7). Mais Yann Marteil, directeur du business développement du groupe, l’affirme : « Nous réfléchissons à tous les territoires où nous estimons avoir une légitimité et où existe un marché. Mais il faut aussi que nous puissions apporter une réponse valable et un concept original. » Avec leur 1 800 m2 de surface de vente et leurs 30 000 références en moyenne, les magasins Monoprix sont d’ailleurs devenus des laboratoires d’essai. En 2004, ils lancent une offre de snacking ultra frais… Constatant la place croissante prise par ces produits et le nombre de clients venant seulement pour ce type d’achat, le concept dailymonop est finalement commercialisé en novembre 2007.


Impliquer les franchisés

Quel que soit le type d’entreprise, faire évoluer le savoir-faire n’est pas aisé. Dans les réseaux, la difficulté est accrue par la nature même du contrat de franchise. « Il est plus compliqué de convaincre des chefs d’entreprise indépendants que d’envoyer une circulaire d’application à l’ensemble des salariés d’une entreprise », conclut Jean-Michel Illien. Mais impliquer les franchisés est d’autant plus important que si certains refusent d’évoluer, le réseau devient hétérogène et tout le bénéfice de la franchise est perdu.

Sommaire
Fiches pro APCE