Le reporting, outil d’animation du réseau

2011-03-25T11:27:00+02:0025.03.2011, 


imprimer

Elément essentiel à la vie d’un réseau, l’échange d’informations entre la tête de réseau et ses membres doit être pensé dès les premiers contrats pour être pleinement efficace. Compte-rendu d’avis d’experts distillés lors de conférences sur Franchise Expo Paris 2011.


Crédits photo : Shutterstock.com

« La franchise est basée sur une relation de confiance et de transparence entre le franchiseur et son franchisé : comme le sang circule dans le corps humain pour le faire vivre, les franchisés remontent des données chiffrées au franchiseur et le franchiseur communique des informations stratégiques au franchisé », décrit François-Luc Simon, avocat spécialiste en matière de réseaux de distribution et de franchise. L’accès aux informations des franchisés en temps réel est essentiel pour le bon management du réseau. Au-delà de la communication des bilans une fois par an, de nombreux réseaux mettent ainsi en place un véritable système de flux d’information, à travers des tableaux de bord, un reporting des résultats et un benchmark des franchisés.


Les différents outils de pilotage du réseau

Le tableau de bord est conçu pour aider les franchisés à piloter leur activité. Ils peuvent ainsi comparer leurs résultats au business plan initial, au prévisionnel qu’ils s’étaient fixé ou aux résultats de l’année précédente. Grâce aux remontées de ces informations vers le franchiseur, « la tête de réseau identifie les éventuelles périodes creuses de l’année et peut ainsi corriger les axes commerciaux en conséquence ou lancer des campagnes de communication pour rebooster l’activité », précise Christian Lepicier, expert-comptable chez In Extenso. « En comparant les ventes d’une année sur l’autre, il peut aussi apporter des améliorations au savoir-faire et aux méthodes de vente. Il arrive également que le franchiseur se rende compte de problèmes liés aux innovations mises en place. De plus, le reporting sert à identifier les produits préférés des clients, mais aussi les fournisseurs préférés des franchisés pour négocier de meilleures conditions et ainsi augmenter les marges des franchisés. » En comparant les résultats de chaque unité, le franchiseur constitue un benchmark des franchisés. « Il permet d’identifier les franchisés qui se démarquent des autres par des résultats particulièrement positifs. Le but est de recueillir leurs idées, ou les innovations qu’ils ont mis en place pour en faire profiter tout le réseau », s’enthousiasme Christian Lepicier. La tête de réseau pourra aussi « détecter les ilots de perte en comparant les ratios de chiffre d’affaires au m² », afin d’aider les franchisés les plus en difficulté et de « cibler plus efficacement le management opérationnel des animateurs de réseau », ajoute l’expert-comptable Jacques Ricol, du groupe J.Ricol & Associés. Une fois communiqué aux franchisés, le benchmarking permet à chacun de se situer par rapport aux autres membres du réseau et d’apporter une dynamique à l’ensemble.


Mise en place, mode d’emploi

« Si le reporting régulier n’est pas prévu dès le premier contrat de franchise, la mise en place sera très difficile car non légitime », prévient François-Luc Simon. Or, pour que le benchmark soit réellement représentatif, tous les franchisés doivent accepter de fournir leurs données. L’avocat préconise donc d’insérer un paragraphe sur le reporting dans le contrat en indiquant clairement les objectifs poursuivis par le franchiseur et en expliquant les obligations concrètes qui incombent au franchisé dans ce cadre. De plus, il est indispensable que « le franchiseur s’impose dès le début : les visites régulières servent aussi à contrôler le chiffre d’affaires et le panier moyen du franchisé. Sinon, de mauvaises habitudes s’installent au sein du réseau et tout changement sera perçu comme une intrusion », avertit Christian Lepicier. La tête de réseau peut également insérer dans le contrat de franchise une clause d’audit, qui autorise le franchiseur à examiner les éléments financiers du franchisé et qui spécifie les sanctions prévues en cas de refus d’accès aux comptes. Elle peut s’assortir d’une clause pénale qui obligera le franchisé à payer par exemple un forfait d’un certain montant par jour de manquement à son obligation. Tout juge peut corriger le montant de cette sanction, sauf si le contrat comporte une clause d’astreinte. Pour la mise en place du reporting, Jacques Ricol recommande de constituer un comité de pilotage et rappelle que l’opération doit donner lieu à une mise à jour du manuel opératoire. Il propose de faire remplir par les franchisés un questionnaire de satisfaction pour les associer pleinement à la démarche et rappelle que le franchiseur doit toujours expliquer aux membres du réseau la politique choisie, que ce soit en matière d’approvisionnement, de communication ou de développement.