Développer son réseau : le long parcours du futur franchiseur

2012-12-05T08:18:00+02:0005.12.2012, 


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Parvenir à dupliquer un concept qui marche n’est pas aisé. Pour passer du statut de chef d’entreprise performant à celui de bon franchiseur, il faudra investir environ 100 000 euros et consacrer au projet un minimum de neuf mois de travail acharné.

Parcours du franchiseur
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Le métier du franchiseur

Une fois la vraie bonne idée en poche, le futur franchiseur pense que le monde est à lui. En réalité, c’est loin d’être le cas. Rien n’est encore joué et l’entrepreneur a devant lui un véritable parcours du combattant. « 80 % des nouveaux entrants ne se développeront jamais. Et un franchiseur sans réseau n’est pas un franchiseur », pose d’emblée un développeur de réseaux, sous couvert d’anonymat. De fait, de nombreux apprentis franchiseurs sous-estiment l’ampleur du travail qui les attend, le temps et le coût financier nécessaires. « Devenir franchiseur ne s’improvise pas, et il ne suffit pas d’être bon commerçant ou bon coiffeur pour le devenir : c’est un métier différent qui demande de nouvelles qualités organisationnelles et managériales », affirme Pascal Lambert, dirigeant du cabinet de conseil Franchise Expert.


Valider le concept

La rentabilité

Première étape pour le futur franchiseur : la validation du concept. Pour se lancer, une condition première et évidente, mais que certains oublient parfois : la rentabilité. « Il faut dégager des profits et pouvoir le montrer avant de penser à reproduire son modèle : on ne franchise pas des pertes », rappelle Jean-Michel Illien, dirigeant fondateur du cabinet Franchise Management. Attention, également à certains secteurs entachés de limites. « Il ne doit y avoir de barrière ni technique, ni juridique ou administrative à la duplication du concept d’origine. Et ce dernier doit en outre présenter une certaine pérennité », signale Laurent Delafontaine, associé fondateur du cabinet de conseil en développement de franchises Axe Réseaux. Gare ainsi aux idées brillantes mais éphémères.



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Laurent Delafontaine, fondateur d'Axe Réseaux.

Le test en pilote

La validation de la rentabilité se fait au moyen d’un ou de plusieurs pilotes : il s’agit d’un premier magasin ou d’une entité test dont le lancement permettra de vérifier depuis le positionnement jusqu’à la rentabilité du concept. « Le pilote est indispensable, car il sert à essuyer les plâtres, à tous les niveaux : c’est un retour d’expérience, sur la pérennité et le modèle économique, la marge brute et les ratios financiers, mais aussi dans les relations avec les clients, les fournisseurs et les banquiers », indique Laurent Delafontaine. En matière de pilote, les règles les plus communément citées sont algébriques : on parle du « 2 fois 3 » ou du « 3 fois 2 » : il faudrait pour valider un concept tester deux pilotes pendant trois années, ou trois pilotes sur deux ans. « En réalité, le nombre de pilotes et la durée des tests dépendent de beaucoup de choses. Dans un centre commercial, on sait en trois mois si cela marchera ou non, alors qu’il faut une bonne année à un magasin isolé pour développer son fonds de commerce. Par ailleurs, un restaurant aura des clients dès le premier jour alors qu’une entreprise de services à la personne va mettre entre trois et six mois à signer ses premiers contrats », explique Laurent Delafontaine. Concrètement, plus le cycle de vie de l’activité est long, plus le sera le test nécessaire sur le pilote.

La phase de duplication


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Pascal Lambert, créateur du cabinet Franchise Expert

Identifier le savoir-faire

Arrive enfin le cœur du métier de franchiseur : la duplication. « Le bon franchiseur est celui qui maîtrise la réitération, c’est-à-dire la multiplication de la réussite des pilotes », résume Pascal Lambert. À ce stade, la rentabilité, l’expérience et la technique sont loin d’être suffisants. Il faut être capable de mettre noir sur blanc les éléments de son succès, et donc identifier son savoir-faire pour être capable de le transmettre. La rédaction de la « bible », du « manuel opératoire », ou encore du « guide du savoir-faire » est longue et difficile et va faire transpirer tout futur franchiseur. « À un savoir-faire explicite que le futur franchiseur identifie naturellement, s’ajoute un savoir-faire tacite auquel le franchiseur ne pense pas spontanément, car il est issu de ses automatismes de travail et de son expérience. Il faudra néanmoins l’identifier et le normer pour permettre au franchisé de réellement réitérer la réussite initiale du franchiseur », indique Jean-Michel Illien.


Définir la typologie d’implantations

C’est alors que le franchiseur doit définir son plan de développement : savoir le nombre de franchisés qu’il vise et leurs zones. « L’analyse du marché local est centrale : il faut disposer de normes d’implantation fondées sur un potentiel non seulement démographique, mais également de business… Or ce dernier est parfois mal apprécié par les jeunes réseaux », indique Pascal Lambert. Une étude récente réalisée par CSA pour la Fédération française de la franchise (FFF) révèle que 69 % des franchiseurs estiment que la rareté et le prix des emplacements constituent la principale difficulté au développement. Toutefois, lorsqu’un local est disponible, il ne faut pas se montrer opportuniste et aller trop vite : entre deux zones de population équivalente, il peut y avoir des écarts de potentiel allant de 1 à 8 !

Jean-Paul Zeitline, l Progressium
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Jean-Paul Zeitline, fondateur du cabinet de conseil Progressium

Organiser l’animation du réseau

Conséquence directe de l’analyse géomarketing, il faut définir les droits d’entrée, le mode d’organisation de la tête de réseau, de même que les plans de formation qui y seront proposés. « Pour transmettre le savoir-faire, il faudra un accompagnement des franchisés au démarrage, mais aussi un plan de formation pratique et théorique continu, ainsi que des visites régulières de l’animateur chez les franchisés », signale Laurent Delafontaine. Si l’aspect juridique n’est pas le cœur du sujet, il est loin d’être négligeable. « En faisant un long travail d’analyse, on peut anticiper un grand nombre de problèmes potentiels liés à l’exclusivité, au territoire, aux prix de cession ou à la redevance », estime Jean-Paul Zeitline, fondateur du cabinet Progressium. « Dans la rédaction du contrat, il faut impérativement éviter les copier-coller et se demander la raison d’être de chaque clause : il existe souvent plusieurs possibilités juridiques et chaque choix dépend de l’ADN du réseau et des options prises par le franchiseur. »

Recruter des franchisés

Définir un profil

Arrive le temps du recrutement, étape hautement stratégique pour le futur réseau. « Quand on recrute un franchisé, c’est pour 20 ou 30 ans. C’est un partenaire, mais aussi un client, car il pourrait aller vers un autre réseau de franchise s’il n’est pas satisfait », rappelle Pascal Lambert. « On doit rechercher des profils à double dimension : des entrepreneurs à l’esprit indépendant qui seront patrons de leur propre affaire, mais il faut qu’ils soient aussi capables de mettre en œuvre les normes du groupe et donc de faire preuve d’une discipline de réseau. » Concrètement, le franchiseur devra définir le profil qu’il recherche pour ses candidats, puis un plan média et, enfin, un plan de recrutement, autour de journées découvertes, réunions collectives ou individuelles.


Neuf mois au minimum

Selon tous les experts, le lancement d’un réseau de franchise prendra un minimum de neuf mois. Ce temps de gestation s’avère nécessaire pour faire d’un bon expert dans son métier un bon franchiseur, que les futurs franchisés choisiront plutôt que ses concurrents. « Entre le plan média, les premiers contrats, la recherche du local, celle des financements, les autorisations administratives et les travaux de mise aux normes, cela prend toujours plus de temps que prévu. Nous travaillons aujourd’hui sur des dossiers dont les premières ouvertures sont plutôt pour 2013 », indique Pascal Lambert.


100 000 euros minimum

L’impact financier sera à la hauteur de l’investissement en temps et des travaux nécessaires. Il faut compter un minimum de 100 000 euros, sans même inclure le coût de lancement des pilotes. « Entre 50 000 et 70 000 euros pour penser et construire l’architecture du réseau, mais aussi 10 000 euros de coûts juridiques, auxquels s’ajouteront des frais très variables de protection des concepts, puis un minimum de 20 000 euros d’achat d’espaces publicitaires, et enfin quelque 10 000 euros de frais divers informatiques, pour les logiciels ou Internet, et d’imprimerie, pour les plaquettes et le marketing », détaille Laurent Delafontaine. Des coûts exorbitants ? « Pour un indépendant qui détient un concept cela peut paraître important, mais toutefois nécessaire. Par expérience, les concepts réellement porteurs trouvent toujours un moyen de se financer », conclut Laurent Delafontaine.

Jean-Michel Illien, directeur de Franchise Managem
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Jean-Michel Illien, directeur du cabinet Franchise Management

Une implication sans faille

Le lancement d’un réseau de franchise n’est pas simple. Ce virage crucial de la vie de l’entreprise ne pourra être réussi qu’avec l’implication des plus hauts responsables de l’entreprise. « Le lancement d’un réseau de franchise va considérablement impacter une entreprise dans son organisation comme dans sa culture. Le succès n’est alors possible que si le président et le directeur général sont véritablement impliqués : ils doivent comprendre les enjeux et porter le projet auprès de leurs collaborateurs », affirme Jean-Michel Illien. Mais attention, à l’inverse, il faut aussi savoir déléguer : « Étant donné la masse de travail nécessaire, il faut accepter d’investir sur des gens, en interne ou en externe. C’est une erreur classique de penser que l’on peut tout faire seul, et cela voue le projet à l’échec », estime pour sa part Laurent Delafontaine.

Article du Hors-série Franchise et commerce associé 2012