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J-C. Sozza (Banque Populaire) : « Le modèle économique d’une franchise doit être réfléchi dès son lancement »

2009-09-16T16:49:00+02:0016.09.2009, 


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Ressources financières, contrat, marque, fonds propres, conditions de base… Jean-Christophe Sozza (Banque Populaire) explique comment se fonde la réussite d’un réseau dès son lancement.

Jean-Christophe Sozza, Banque Populaire
Crédits photo : Les Echos de la Franchise
Jean-Christophe Sozza, responsable du pôle franchise à la Banque Populaire.

Au-delà de l'idée, franchiser est un métier

Souvent implantés avec succès sur une zone avec une faible concurrence, et proposant des produits ou services en adéquation avec la population locale, de plus en plus de petits réseaux de commerce régionaux aspirent à réussir à l'échelon national. « Avoir à son actif seulement une idée, un produit innovant, ou la performance d'un point de vente, ne suffit pas pour assurer le développement en franchise d'un réseau solide. Maîtriser l'adéquation produit/marché ou les subtilités d'un process de vente particulier demande d'acquérir un ensemble de savoir-faire avant de franchiser. Le rôle d'une banque est de sensibiliser ses clients, futurs franchiseurs, aux exigences de la franchise, et de leur permettre de construire leur développement autour d'un modèle économique réfléchi. Toutefois, il ne s'agit pas pour le banquier de se substituer aux experts. Le futur franchiseur doit savoir s'entourer de professionnels compétents pour faire émerger son savoir-faire, le mettre à plat, et respecter ceux qui vont le rejoindre dans l'aventure en leur évitant tout risque supplémentaire. Il ne doit jamais oublier que dans l'union d'un franchisé et d'un franchiseur, il faut compter sur une troisième personne: l'esprit du réseau, gage de sa pérennité », souligne Jean-Christophe Sozza, responsable « franchise et commerce associé » pour la Banque Populaire1.


DIP, contrat : prendre un avocat dédié

Pour un réseau naissant, le long et passionnant chemin menant au développement en franchise commence par un audit juridique de son contrat. Quand l'entreprise reste naturellement attachée à ses avocats d'origine, la tentation est grande de « copier » un autre DIP ou de le refaire à sa façon, sans tenir compte des spécificités de l'activité commerciale. « Il n'existe pas de textes de loi définissant le contenu du contrat de franchise. C'est à la fois une force, par la certaine liberté laissée et une faiblesse, à cause de certaines dérives qui peuvent survenir, telle que l'imposition des prix par le franchiseur. Et même lorsque les textes existent, comme la loi Doubin pour le DIP, il arrive que certaines informations soient omises telles que les dates de signature des contrats par les membres du réseau, ou même la mention des points de vente sortis du réseau. De plus, de récentes décisions jurisprudentielles, comme celles concernant les clauses de non-concurrence nécessitent de perpétuelles mises à jour que seul un avocat spécialiste pourra vraiment sécuriser. Le principe fondamental de la franchise, c'est-à-dire un échange gagnant-gagnant, doit être respecté dans un contrat engageant pour le franchiseur et le franchisé. C'est pourquoi il est préférable de demander conseil à une équipe dédiée, spécialiste de la franchise », préconise Jean-Christophe Sozza.
Autre point souvent négligé par les réseaux naissants : la marque. Celle-ci doit être détenue en direct ou sous forme d'une licence par l'entreprise qui franchise, sous peine de créer des instabilités dommageables pour le réseau. La franchise reste un métier très technique, notamment sur les aspects juridiques.


Un modèle économique réfléchi

Après la formalisation du savoir-faire et une analyse concluante des points de vente existants, il faut déterminer les ressources financières pour faire face à la mise en route du réseau. « Achat de bases de données pour constituer et définir les zones de chalandise à attribuer, conseils d'experts, mise en place de la communication, recrutement d'une équipe dédiée au fonctionnement de la franchise… A ces besoins immatériels devront s'ajouter des investissements matériels comme, entre autres, le développement d'une logistique pour gérer les points de vente hors du maillage régional, les aménagements pour éviter de saturer son unité de production, ou l'agrandissement des locaux pour accueillir la nouvelle équipe. Le modèle économique de la franchise doit être réfléchi dès le lancement. Il faut se donner les moyens pour pouvoir accompagner la montée en puissance des charges par des fonds propres importants si la trésorerie historique n'est pas suffisante », rappelle Jean-Christophe Sozza.

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1 En France, 1 commerçant sur 4 est client des Banques Populaires.

100.000 € minimum pour démarrer

Disposer de fonds propres implique un apport de capital, une levée de fonds à travers un actionnaire extérieur ou une structure d'accompagnement. Le franchiseur n'est pas toujours ouvert à cette solution, même s'il peut solliciter pour partie un « contrat développement » avec Oséo en complément de financements bancaires. Pourtant, rien de tel pour pouvoir valoriser son idée, et passer le cap du lancement de sa franchise en toute sécurité. Les premiers franchisés ne doivent pas supporter le coût de la mise en route. Parfois ils bénéficient de charges allégées, tel qu'un droit d 'entrée plus faible pour les 5 à 10 premiers entrants. « Pour solliciter son banquier pour le financement de ses investissements immatériels, le nouveau franchiseur ne peut pas toujours s'appuyer sur ses actifs comme les fonds de commerce succursalistes, parfois déjà grevés, ou sur la valeur de sa marque, encore naissante. Même si tout dépend du concept et de l'ambition, environ 100.000 € sont nécessaires pour démarrer un réseau afin de payer avocat, communication, étude de marché, recrutement… Il faut également investir pour sécuriser son savoir-faire, le rendre reproductible et en garder une traçabilité dans ses moindres détails, afin que ce dernier soit un élément distinctif et compétitif par rapport aux autres réseaux. La « bible » d'une enseigne contient les techniques de vente, la façon de prendre une commande, et parfois même, la qualité d'un éclairage. Cette étape est difficile pour le franchiseur, car c'est le moment où il apprend à déléguer », détaille Jean-Christophe Sozza. Cette pérennisation d'un savoir-faire véritablement différencié évite en particulier de devoir faire une course effrénée aux parts de marché.


2 pilotes exploités depuis 2 ans

Comment déterminer les entreprises qui ont le profil pour devenir une franchise ? « Pour bénéficier d'un recul d'expérience et prouver sa capacité à dupliquer son concept, l'entreprise doit posséder, dans l'idéal, au moins deux points de vente pilotes exploités depuis deux ans. La cohérence entre le type d'implantation des pilotes – centre-ville, sortie de ville, zone de chalandise, etc. - et l'emplacement des projets de développement est à préserver. Le franchiseur ne peut faire prendre à ses franchisés un risque qu'il n'a pas lui-même testé. Autre point important : la culture de la communication autour de sa marque. Le bouche à oreille ne suffit pas, car la montée en puissance du réseau serait trop lente. Par contre, la communication gagne en efficacité si elle s'appuie sur une pratique commune à tous les franchisés. Outre la capacité à déléguer, le néo franchiseur apprendra à dire « non ». Ses erreurs dans le choix des premiers franchisés peuvent le suivre longtemps. Ce « premier cercle » servira d'étalon pour mesurer la rentabilité réelle du concept et la capacité à transmettre le savoir faire. Les résultats des premiers franchisés donneront une première image du réseau, tant aux futurs candidats qu'aux banques. Il ne faudra pas, pour autant, leur accorder des avantages disproportionnés par rapport aux entrants suivants. L'ensemble de ces éléments mettra le franchiseur en bonne position pour insuffler l'essentiel à son réseau : un esprit, l'indispensable troisième personne dans un contrat de franchise. »