Tribune libre

Comment comparer le coût réel des redevances de différentes franchises ?- T. Borde

2015-02-11T06:00:00+02:0011.02.2015, 


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Un partenariat actif et vertueux entre deux entrepreneurs, l’un franchiseur et l’autre franchisé, ne saurait exister si le franchisé ne sait pas précisément ce qu’il paie et pourquoi il le paie. Thierry Borde, consultant expert en franchise, donne quelques pistes pour aider les (futurs) franchisés à faire la part des choses.

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Tout d’abord, il convient d’identifier les "catégories de redevances" d’un système de franchise. Il en est cinq qui financent des services différents, complémentaires et indispensables au développement et à l’accompagnement des franchisés.

- Le droit d’enseigne (plus souvent appelé "droit d’entrée" et parfois confondu avec l’investissement global nécessaire à l’ouverture de la franchise),
- les royalties,
- la ou les éventuelles redevances de fonctionnement,
- la redevance de communication,
- la marge logistique.

Les redevances sont sensées plus rapporter que coûter, mais cela n’est possible que si elles respectent un certain nombre de règles de bon sens. Etre bien affectées, bien évaluées et bien utilisées !

Des redevances bien affectées

La première "règle des règles" de la bonne affectation est simple. Une redevance non récurrente doit financer un service non récurrent et une redevance récurrente doit financer un service récurrent. En l’occurrence, le développement d’un réseau est un service non récurrent, car un plan de développement national bénéficie d’un début et d’une fin, alors que les services d’accompagnement, qu’ils soient liés à l’animation des points de vente, à la logistique, à la communication ou à la gestion, sont des services récurrents qui, de surcroît, doivent bénéficier d’un stimulus évident : "plus je te fais gagner, plus je gagne et plus j’ai envie de te faire gagner".

A l’inverse, une redevance fixe initiale ne saurait financer des services d’accompagnement de façon suffisante et pérenne et ne saurait provoquer le "stimulus" nécessaire à un partenariat actif et vertueux. Une redevance permanente ne saurait être justifiée pour un service qui n’est plus ou qui varie considérablement dans l’ascension d’une franchise. Et bien entendu, plus la redevance est mal justifiée et plus elle est difficile à encaisser.


En résumé

  • Le droit d’enseigne devrait financer le développement de la franchise,
  • la royaltie : l’animation du savoir-faire lié au concept et la stimulation du chiffre d’affaires du franchisé,
  • la ou les redevances de fonctionnement : l’utilisation de logiciels ou de diverses maintenances,
  • la redevance de communication devrait quant à elle financer uniquement le marketing et la communication nationale
  • la marge logistique : les services du pôle logistique qui consiste à centraliser l’achat des produits et/ou la gestion des services pour réaliser d’importantes économies d’échelles profitables à tous.

Des redevances bien évaluées

Une méthode de calcul existe pour chacune de ces redevances. A défaut de ne pouvoir livrer dans un article des ratios de gestion complexes, voici quelques précieuses informations.

Le "droit d’enseigne" est, entre autre, le droit d’accès au savoir-faire spécifique du concept de la franchise et à sa notoriété. Mais comment évaluer cela autrement que par la rentabilité démontrée d’un point de vente, dont on a pris soin de démontrer que les caractéristiques de zone de chalandise et de localisation du point de vente étaient reproductibles ailleurs ? Le droit d’enseigne est donc avant tout un droit d’accès à la rentabilité démontrée et prouvée du concept. En conséquence, le droit d’enseigne doit être proportionnel à l’investissement qu’exige la franchise, au cash flow (recettes moins charges de fonctionnement et de personnel) qu’il dégage et à la "payback" du modèle économique (la durée du retour sur investissement). Autrement dit, plus le retour sur investissement est rapide et plus la rentabilité constatée l’année du retour sur investissement est importante, plus le droit d’enseigne devrait être important. Ainsi, à charge de personnel équivalent et à droit d’enseigne égal, il est déjà possible de voir qui est le moins-disant. Attention cependant, si le moins-disant ne savait pas justifier le calcul de son droit d’enseigne, il faudrait lui préférer le "plus cher".

La royaltie proportionnelle est un pourcentage appliqué sur le chiffre d’affaires, mais elle s’apprécie par rapport à l’EBE franchisé, c’est-à-dire un excédent brut d’exploitation prévisionnel calculé sur la base d’un revenu SMIC chargé non salarié pour le franchisé. En effet, une royaltie de 3 % sur le chiffre d'affaires qui représenterait 30 % de l’EBE franchisé, serait en réalité beaucoup plus élevée qu’une royaltie de 9 % sur le chiffre d'affaires qui représenterait 25 % de l’EBE franchisé.

Les redevances de fonctionnement sont liées aux outils nécessaires à la reproduction du concept, tel qu’un logiciel CRM de gestion de clientèle par exemple. Elles devraient être proposées à leur prix de revient, car le bon franchiseur ne cherche pas à s’enrichir sur ces outils, mais plutôt sur le chiffre d’affaires qu’ils permettent de développer. Une marge supplémentaire au prix de revient se justifie cependant, dès lors que le franchiseur permet à ses franchisés d’accéder à des conditions très avantageuses, dont il partage les éventuels profits.

La redevance de communication est uniquement liée au marketing et aux actions de communication nationales. Elle ne doit financer ni la communication liée au lancement de l’unité franchisé, ni la communication locale du franchisé, ni la communication réseau, ni celle de recrutement des franchisés. Elle doit être proportionnelle, pouvoir être révisée chaque année à la hausse comme à la baisse en fonction des décisions et besoins stratégiques de l’enseigne auxquelles les franchisés doivent participer. Dès lors, elle ne doit pouvoir être ni trop, ni trop peu élevée, mais suffisante pour contribuer au développement du chiffre d'affaires des franchisés et, pour cela, bénéficier d’un rapport moral de performance chaque année et d’une transparence totale.

La marge logistique est nécessaire au fonctionnement du pôle logistique du franchiseur qui est au service des franchisés, dans le but de leur obtenir le meilleur rapport qualité-prix pour les produits et/ou services qu’ils vendent. Elle nécessite également une transparence totale.


Des redevances bien utilisées

Les redevances, quand elles sont bien utilisées, provoquent des leviers gagnant-gagnant pour le franchiseur et ses franchisés, mais l’inverse est malheureusement tout aussi vrai : des redevances mal utilisées provoquent un rapport perdant-perdant.

Le droit d’enseigne, s’il est entièrement utilisé au financement du développement et de son service, démultiplie le nombre d’enseignes, accélère le développement de la notoriété qui profite à la croissance du chiffre d'affaires des franchisés, à l’augmentation de la royaltie et aux marges de la logistique du franchiseur. C’est la même chose pour la redevance de communication nationale qui doit donc être investie à 100 % dans les actions de marketing communication et son service. Si la marge de la logistique doit bien entendu financer le pôle logistique du franchiseur, c’est surtout pour offrir aux franchisés, un rapport positionnement prix des plus compétitifs. Cela contribue à la croissance de leur chiffre d'affaires et par conséquent à celle de la royaltie du franchiseur. Enfin, la royaltie proportionnelle qui finance l’animation de la stimulation du chiffre d'affaires des franchisés et le contrôle du bon respect de l’utilisation des éléments de succès du concept, légitime l’enrichissement du franchiseur qui n’est que la conséquence de sa capacité à enrichir les franchisés.

Il est inutile et stratégiquement absurde de faire la chasse aux redevances les plus élevées. Ce sont les redevances mal calculées, mal justifiées, mal affectées et enfin mal utilisées qu’il faut craindre.

Ce texte est publié sous la responsabilité de son auteur. Son contenu n’engage en aucun cas la rédaction des Echos de la franchise.

Thierry Borde
Crédits photo : Droits réservés
Thierry Borde, consultant en franchise.

L’auteur

Expert et praticien de la franchise, disciple de son conseiller et associé Charles Géraud Seroude, Thierry Borde conseille les franchiseurs dans la continuité d'un savoir-faire bénéficiant de grandes références européennes, plus de 250 enseignes et le succès de leurs quelques 20 000 franchisés. Cet ancien franchiseur est également président de la Fédération européenne pour la défense de la réussite humaine et financière des franchiseurs et de leurs franchisés (Fedef), fondateur de l'école supérieure de la franchise CGS et co-auteur de l'ouvrage "Franchisé Gagnant".


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